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服务型领导是我们应该坚持的

发表日期:2018年7月4日  作者:南京师范大学强化培养部:陈 晓, 南京 210046  本页面已被访问 983 次

——小议S.T.学院教学管理工作中存在的问题

 

摘要:笔者运用詹姆斯·亨特的有关服务型领导的理论,指出S.T.学院的教学管理工作在领导的自我牺牲、沟通和规划使命与愿景三个方面目前所存在的问题,并给出较为清晰的榜样和例证,指明“服务型领导”是S.T.学院教改工作和院系建设应该坚持的方向。

关键词:服务领导 教学管理 S.T.学院

 

引言:很多身处学校或者院系教学管理领导岗位的人,或许都渴望成为那种了解学生需要和价值观的领导,然而,要想成为更好的父母、导师、辅导员、教师或者管理人,都要花很长的时间。事实上,很多的领导都非常希望将自己的想法和好的主意与他们的实际行动很好地结合起来。

然而矛盾的一点是,在教学管理工作中,很多领导的职业生活(姑且让我们称之为职业生活吧,因为大部分人的一整天都是这样子的。)充斥着传统意义上的开会、下通知以及繁琐的日常管理工作,残酷一点说,这些老方法,在管理层面上来说,仅仅是在完成一件又一件杂而碎的事情;而从“领导”这个角度来看,很大程度上都是没有多大效果的,因为在大学这样相对自由的环境中,绝大多数的学生对“有权利的人”都不是很信任,也相对缺少亲近感。

然而,令我们能欣喜一些的是,周围的世界正在发生着微妙的变化,一些关于服务型领导的理念不断地涌现出来。很多人事实上都在讨论着同样的一个问题,即一个简单的事实——领导和生活都是关于人和社会的。于是,服务型领导在世界上许多地方开始大规模地流行开来。很多获得成功的大型组织都在实践着服务型领导的基本原则。

或许写到这里,你仍然会问,到底什么是服务型领导?是的,单从字面上解释,它就是为员工、为下属、为群体,放在学校院系里,它当然就是为学生,做事情的领导。然而,关于服务型领导的明确定义是什么,这里先卖个关子,正文里的观点会有针对性地提出。

在这里我想先指出的是,很多人可能会觉得所谓“服务型”,就代表着一种优柔寡断、糊涂、被动的窝囊领导风格,并进而怀疑它。要解答这个疑问,请看一组数据:在《财富》杂志最近公布的一期“100家最受欢迎雇主”排名中,超过1/3的企业都在尝试服务型领导的各项原则(并且它们的行动已经证实了服务型领导的原则具有非常强的可操作性);在排名前五的企业里,有包括西南航空公司在内的四家企业都在实施服务型领导。通常好东西都被最优秀的人使用着,学校、院系作为培养优秀个体的摇篮,也应该紧跟上全球化的步伐,尽快地用上这么好的理念。

然而我们都知道,没有人能够通过读一本书、听一张CD,看一次陈安之的激励碟片或者去参加不同的关于领导的培训班,就可以成为一名优秀的领导者。当然,我们可以通过“做事情”来学会领导,但是,如果只是简单地去“做事情”,那么,我们可能永远都不会成为一个优秀的领导者。问题的关键,还是去实践。我们也从来都不是通过看本书才学会骑自行车的。

概括地说,培养服务型领导的技能是一项艰巨的工作,需要强大的动力、不断的反馈和长期的实践,就像我们在学校里致力于任何值得研究的学科一样。但必须申明的是,成为一个优秀的领导者并不像研究代数那样,是由智力来决定的,我们必须把学问、知识、反馈信息和经验应用到每天的生活中去,才有可能成为一名优秀的领导者。

   

正文

1.领导需要无私地忘我

马丁·路德·金非常坚持这样一种信念:“只要愿意为别人服务,那么任何人都可以成为一位伟大的人。如果你想为别人服务,你不需要拥有大学学位,你也不必知道物理学上的热力学第二定律。你需要的仅仅是,一颗饱含热情的心,一个充满爱心的灵魂。”当我们致力于识别并满足人们的合理需求时,我们必须摆正位置,愿意做出必要的牺牲。

我们这里说“无私”,它的定义就是“满足别人的需要”,即愿意牺牲自己的利益,为别人提供服务;愿意将自己的需要搁置一边,首先想到的是别人的最大利益,这就是无私的内含,也是一名领导真正应该具备的品质。

这使笔者想起所接触过的一个特殊的大学院系,S.T.学院,它采取一些特殊措施以确保优秀人才成长为社会精英,适应社会对“复合型人才”的需要。由于实行“宽基础”的模式,所以学生在校前2年为基础性学习阶段,后2年为研究性学习阶段。基础学习阶段不分专业,按大文大理或相近的学科群设立课程平台组织教学,在学习过程中逐步明确专业学习意向。其实学生到第二年开始,就逐渐要融入到学校的其他各个院系去选课并跟着参加考试了,由于S.T.学院本身没有各专业课程及相应毕业文凭,所以学生必须在其他各个院系取得规定的学分和毕业证书。

所以每一年、每一届,到开学选课期间,就会看到S.T.学院的学生东奔西走,穿梭于学校各个院系,忙着抄课表、抄上学期的成绩、和老师调解本学期的事宜,这些事情看似锻炼了学生‘自主学习’的能力,其实无形之中增加了学生的课外负担,因为原本领导可以轻松做好的事情,就完全没必要让学生“啃哧啃哧”地来做。

S.T.学院显然在“牺牲”这个问题上理解地不够多。所谓学校之大,无所不包;院系之多,无所不有,每学期总能遇到些磕磕绊绊的事情,学生解决不了,只能求助于自己的母院,S.T.学院通常都觉得这些是繁琐的小事情,学生自己变通一下,或者,将就一下,就能解决掉,没什么必要院系来兴师动众啦。

列夫·托尔斯泰说过:“每一个人都想改变世界,然而却没有人想过改变自己。”成为一名服务型领导的关键不在于试图去改变别人,而在于不断地挑战自我,提高自身的能力。当我们试着改变自己的时候,我们周围的世界也会随着在改变。S.T.学院的领导完全可以克服内心的自负,摆脱些怕麻烦的心理,培养一颗为学生服务的热忱之心,这也是有效率的领导向这自古以来的成功真理表现敬意的最好方式。正如圣经上说的,要成为领导人,首先要当仆人。为学生服务,并不是什么坏事情,为学生做好些细节上的工作,学生当然也不会得福嫌轻,觉得领导还不够重视自己。因为当领导表现出他们对学生真诚而细致的关心时,作为这个团体里的每一个成员,也会对此态度做出积极的回应。

因此我们要相信,每个人都可以通过自己的努力,使得别人的生活从此变得不一样,尤其是对那些身居领导职位的人来说,这一点显得更加确凿无疑。

 

2.摒弃消极被动的沟通

人们平时沟通时最常见的四种方式是:积极主动型、消极被动型、被动攻击型和坚毅果断型。在目前为止,我在S.T.学院里见的最多的一种沟通方式是消极被动型的沟通。在这种沟通方式下,交流变成了一种间接的行为,最常见的形式是埋怨挖苦、不理不睬、记忆游戏,以及其他一些减低积极行动和信任关系的行为。

正像S.T.学院在学生进入研究性学习阶段时,给学生配备导师,原则上学生在导师的指导下进行专业学习,参与导师的课题研究,以增强研究能力,为研究生阶段学习奠定基础。但是在如何配备导师以及配备什么样的导师时,S.T.学院的领导似乎没有和学生完成很好的沟通。通常负责教学的领导安排什么导师,学生就被动地接受。因为他们缺乏与母院沟通的机会,也少有表达自己想法与选择的契机。因此在这种情况下,很可能出现这样的问题:带自己课题的老师并不是学生本身所想选择的研究方向,做课题时积极性不高,也缺少兴趣与悟性,以致做的课题毫无效率和意义,因而使“增强研究能力”成为了一句空话;从另一方面来说,S.T.学院的领导与各个院系导师的沟通也存在着消极被动的因素,事先没有主动联系,事后也缺乏积极跟进,以致在有学生照安排去联系导师时,出现了导师并不知晓此事的情况;更有“不幸”者,所分配的导师已经回家待产去了,以致搞研究、做论文,那都是比别人晚启动三个月以后的事了。如果S.T.学院领导能提前一些做好师生两方面的坦率而直接的沟通,那么在充分尊重别人利益的同时,也能树立自己更为良好的威信和信任感。

同时,S.T.学院每个学期定时都会和各个院系的导师开次集体会议,对做好导师工作讲些纲领,提些要求。然而问题是,这种沟通往往是单向沟通,即一方下达信息,另一方接受信息,最大的缺点在于发出者很少注意反馈信息,容易犯主观、片面的毛病;另一方面,接收者无论理解还是不理解、能够还是不能够,都要执行,则很容易产生抗拒心理。曾就有导师开会之后与学生联系时说,你们院给我们开会时提的要求有些我能做到,有些过于牵强,比如要求我们平时多和你们联系,就不太现实,我平时比较忙,除了上课要还带研,可能不会定时记得来联系你们,但是如果你们主动来联系我,我是绝对不会推辞的。

可见,S.T.学院的领导在将自己的意图和想法告诉师生双方的同时,还应注意努力去了解沟通对象的想法,从服务对象的角度提出要求似乎更能达到双方满意的结果。

 

3.具体化的思考

苏格拉底说:“认识你自己。”但可惜的是,他的忠告没有给我们留有具体的指示,教我们如何去完成那伟大的任务。而且认识自己并清楚未来何处去也需要决心和信心。知识、信息不总是完备准确的,最后还得靠实际的行动来辅佐。

3.1 创建一个明确的使命

有效率的领导以清晰的思考作决定,然后按照决定行动。对他们来说,具体化思考就是创建一个明确的使命,并确定团队成员能理解、明白在这个使命。事实上,S.T.学院里就读的学生在大学有限的四年里的学习和生活的方向,完全取决于他们对母院使命字面及内涵意义的理解。如果学生入学良久也不能感悟学院的使命,那么,这就是管理阶层的失误。

我们有时在校刊校网上看到一些使人感动或振奋的活动决策,通常处于一些没有使命的团体。一些噱头十足的事件引起广泛的关注,但时间一过,就因为缺乏明确思路及远大计划去引导这些领导阶层,他们就会离他们的潜力越来越远。这些领导者基本迷失了他们的真正目的——无论是个人的还是事业方面的——因为他们无法具体化思考,也未能将他们集体的创造力集中在特定的影响和效果上。

S.T.学院时常在搞院系活动或者教学改革的时候也会出现这样没有明确使命的状态。为什么自己搞的活动不如其他院系的那样有影响、有广泛的关注、有积极的响应?为什么自己提倡的教学改革思路很好,却很少的得到专业老师的认可和主动配合?归根到底,要建立起自己完整、简明而平衡的明确使命,就要告诉每个人你当前在做什么,且如何去做,最重要的是,每一位参与其中的成员的积极参与和踊跃发表意见是必须的。不可否认,当领导在计划活动时,如果要去捕捉每一个能负责此项活动的学生的想法和点子,是需要有相当的耐心和远见的,但是,这个结果会促使每个人最大地奉献和积极的参与。

3.2 建立一个明确的愿景

如果说使命是告诉每一位学生、每一位导师要做的是什么,那么愿景便是告诉他们这样的教改之路将往何处去。对领导来说,将院系建设的愿景具体化,将使得他们比较容易地成为有效率的领导人。对S.T.学院的每一位学生来说,一个明确的愿景能标明出整个学院发展的的大目标,而且能使领导和学生们自身发展的小目标紧密地结合起来。

如果没有一个明确的愿景宣言摆在学院工作的重要位置,那么很可能大部分的学生会觉得他们只是一个很平凡无奇的组成部分,在过着“自己的日子”的同时,与学院的挂钩显得单调而没有方向。很多学生目前就是这样,由于忙于专业课程的选修,与其他院系的接触反而比自己院系多,并且在这些被学生戏称为“恩恩怨怨”的接触中,日渐感到自己的学院并没有当初进院时所宣扬的那么具有优势,也就是说,S.T.学院到目前为止并没有将自己的实力显示出来,也没有将自己的品牌树立起来,因为没有强势的感觉,所以有些院系可以不买你的账,你提的合作项目我们可以不接受,也可以马虎了事;你送来的学生我们可以轻慢对待,也可以迟滞处理。在这样的情况下,很少有学生能自豪地感觉到自己是S.T.学院的一分子,甚至为自己所处的尴尬位置而苦恼。S.T.学院显然也意识到这样的问题,但是S.T.学院除了在建院时确立了一个章程之外,之后再也没有及时地修改和增添过自身对学院发展的愿景规划,以至于整个学院上下就好像在为昨天而不是为明天去努力,去奋斗。真正成功的领导人知道整个组织要往何处去,他们的主要任务便是领导着团队、鼓励着团队,按着这个既定的路线朝着成功迈进,而不是日复一日、安于现状,解决小事情、忽视大问题。

 

或许写到这里,你会觉得S.T.学院目前的状况不令人乐观,不过杰克·韦尔奇对杰夫·伊美尔特也说过:“我是你狂热的崇拜者。你仅仅是遇上了公司历史上一个最糟糕的时期……如果你不能战胜这些困难,那么我将解雇你。”是的,这个世界上没有永远不变的人,正像庄稼人很喜欢说的一句话:“要么是绿色生长,要么是成熟和腐烂。”一个学院的发展是这样,一个人自身的发展也是这样,杰夫·伊美特尔正是通过自身的努力与改变,扭转了通用电气当年的颓势,在度过了一个非常糟糕的年景后,他本人也顺利通过了杰克·韦尔奇的“考试”,成为了通用电气公司现任的CEO

仔细去发现,我们身边的确有着那样优秀的服务型领导,他们有着非同寻常的能力,严厉起来的时候让人们感到非常无情,温和起来的时候又让人们感到真诚的慈爱。这些领导总是对自己的下属怀着强烈的期望,希望他们能够变得更加优秀。但同时,他们不会偏袒任何人,而是平等地关心和爱护自己的下属。简言之,优秀的服务型领导能够根据情况的不同而做出相应的反馈,当人们需要一个帮助的时候,这些领导就会给他们一个援助之手;当人们需要一些鞭策的时候,这些领导就会毫不留情地鞭策他们前进。

可见,要想成为一个优秀的服务型领导并不是一件难事情,拥有一种成为优秀的服务型领导的愿望也固然可贵,但是真诚地鼓励S.T.学院的领导们必须行动起来,而且要忍受得住长时间的磨练。争做各院系领导的排头兵,将服务型领导进行到底。

祝愿S.T.学院有一个美好的未来。   

 

参考文献

1.詹姆斯·亨特.服众之道.电子工业出版社,2005

2.保罗·迈尔,兰迪·斯列塔.领导力的五大支柱.上海社会科学院出版社,2005

3.邱霈恩主编.走出99个领导误区.人民出版社,2004

4.邱霈恩主编.破解99道领导难题.人民出版社,2004

5.邱霈恩主编.掌握99种领导方法.人民出版社,2004

6.李雪峰.中国管理学——融通古今的管理智慧.中国人民大学出版社,2004



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