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浅谈高速铁路项目责任成本管理的做法

发表日期:2018年7月19日  本页面已被访问 1302 次

关键词:高速铁路项目,责任成本管理,做法

 

1.工程概况

京沪高速铁路濉河特大桥DK739+966DK755+461.02段全长15.5km,主要工程数量有:钻孔灌注桩3962根,共计18.4万延米;承台、墩身各483座;桥面系施工13.9KM;轨道板现场施工及运输安装23.38km;一联双线连续悬灌梁137.5m和两联双线连续现浇箱梁228m

 

2.高速铁路项目成本管理的基本步骤

2.1建立健全责任成本管理体系,完善成本管理制度,强化成本管理工作流程,确保成本管理有序有效开展。

在公司责任成本核算的基础上进行责任预算的二次分解,根据本项目的特点,建立以项目主管领导为组长的项目责任成本管理小组,设立工程、物资、计划、财务、设备五个责任中心,并确定责任人。通过签订责任状的形式将各个责任中心的成本责任确定下来,将成本管理责任细化量化并分解落实。

制定详细的成本管理办法,明确各责任中心职责,使成本管理制度化、程序化、具体化。

严格按照五步流程核算法每月进行责任成本核算。

 

2.2加强方案预控,有效降低施工成本

在高速铁路项目成本管理中,做好方案预控,特别是搞好重大施工方案优化比选,加强施工方案在安全、质量、进度、成本等全方面的综合论证对比,往往能够极大地降低人工、材料与机械等的消耗,是有效降低项目施工成本的一个重要环节。

 

2.2.1优化施工方案

大型临时工程(如拌和站、梁场、临时便桥等)、对项目盈亏影响较大、进行变更的项目都应进行经济比选,方案优化。

 

2.2.2加强现场施工技术管理

在工程量控制方面,技术人员应本着科学合理的原则安排施工,每个月的验工,技术人员对已完合格工程进行现场计量确认,并对工程量进行“会签”,使项目责任成本始终处于可控状态。

 

2.3重视资源优化配置,追求项目成本最低

 

2.3.1优化劳务资源配置,降低人工成本

在选用外部劳务队时,应采取招标竞争、择优选用的原则,在保证队伍素质的前提下,有效压低单价。

 

2.3.2优化材料资源配置,降低材料成本

为了保证工程质量,并有效控制材料费用,可以采取工程物资由项目部统一采购,统一调配的方式。并可与多家材料供应商建立合作关系,但与各厂家签订的均是动量合同而不是定量合同,平时可通过网络和实际考察,横向、纵向比较市场价格,动态决策合作厂家和采购数量。

 

2.3.3优化设备使用配置,降低机械成本

项目部可根据工程的实际情况,选择采取统一租赁挖掘机、装载机、吊车等常用施工机械的形式,还是采取由施工队伍自带施工机械的形式,就架子队管理来说,后一种形式也是可取的。

 

2.4重视“关口控制”,堵截成本管理漏洞

工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程,要进行责任成本管理,施工成本过程控制非常重要。因此,项目部在责任成本管理中注意把好三个关口。

 

1)把好单价核算关

项目部应根据工程的实际情况,依照集团公司下达的指导单价,并结合市场价格来确定劳务承包单价。

 

2)把好现场数量控制关

施工现场是不断变化的,因此成本控制也是一个动态管理的过程,通过不断优化施工方案,一要控制工程数量,二要控制材料消耗数量。对于材料的控制,工程中所需的各种材料数量应由工程技术部门按图纸规范进行计算确定,然后由物资部统一采购限额发放到每个施工队。物资部门每月应进行材料库存盘点,并对材料节超做出分析,并制定改进措施。

 

3)把好合同落实关

劳务合同签订后,组织所有参与成本管理的人员学习合同条款,以便增强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过程中,从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况,对劳务队进行层层把关,加强控制,确保人工成本得到有效控制。

 

2.5重视考核兑现激励机制,巩固成本管理的效果

开展独立核算,推行责任目标考核既是施工降耗增效的法宝,也是最大限度地调动员工积极性,激发员工工作热情,提高工作效率的法宝。在考核兑现方面,应做到以下三点:

一是严格按考核结果兑现各责任中心及员工的工资奖金,调动员工积极性。

二是以最快的速度及时兑现员工的工资奖金。

三是对每月施工计划中对施工单位制定的考核办法,也要及时兑现奖惩。

 

3.责任成本管理的五步流程核算法

第一步是每月1号,由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收,并填写计量单,双方负责人签字后上报计划部,上报计划部期限为每月1-2日。

第二步是每月1-3日,由物资部对各施工队的现场材料进行盘点,并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量,测算和计算出与之相适应的材料消耗,上报期限为每月3日。

第三步是每月1-3日,由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费,并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用,5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报项目部外租车辆、机械设备使用时间和费用,以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用,上报计划部期限为每月3日。

第四步是每月1-3日,财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款,以及各项基金数额,并提供项目部及内部施工队上月发生的管理费用及工资数额,上报计划部期限为每月3日。

第五步是每月1-5日,由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析,每月4-5日做出基本核算资料,并进行核算分析,将分析结果上报核算小组,5-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会,对核算结果进行研究,作出相应决策,并及时公布项目部和各施工队的核算结果。

这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点,它涉及到项目部的每一项开支,每一笔费用都在核算资料上体现的清清楚楚,从而使项目部能动态的掌握整个项目的经营状况,便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象,并及时整改,提高项目成本控制能力。

 

4.几点体会

 

4.1加强责任成本管理应主管带头,持之以恒

做精做细责任成本管理工作,工作量非常大,需要计划、技术、物资、财务等部门及施工队投入大量的精力和心血,由于成本管理工作流程涉及到参与成本管理活动的每一个业务部门,各部门在什么期限完成什么工作,完成到什么程度核算流程中都有严格的要求,相关科室的配合协调多,并且每个月都要完成大量的统计和分析工作,这就需要项目主管领导亲自参与,加大监督力度,严格要求才能完成。

 

4.2加强项目成本管理贵在抓住主要事项,重点控制

对高速铁路项目成本管理与控制的关键是工作的落实和认清并抓住管理与控制工作的主要事项,同时把成本管理与控制工作融入到日常项目管理工作中去,这是项目管理的工作重点,也是值得研究的问题。

通过具体工作实践分析,影响高速铁路项目成本管理与控制的主要事项可以分为五个方面:一是项目实施性施工组织设计,它是抓好项目部成本管理与控制的起点与基础,科学经济的施工组织设计通过对施工过程中人、财、物资和机械设备等资源的优化配置,可以最大限度地节约成本、减少浪费,为有效开展责任成本管理与控制提供条件;二是技术管理对项目成本管理的作用越来越重要,必须树立向科学技术要效益的观念;三是严格项目工程材料、设备物资的控制与管理;四是严格规范内、外合同管理,加强劳务的有效管理;五是充分利用市场生产资源,提高项目适应市场、取胜市场的能力。在日常成本管理中认清并抓住以上主要控制事项,从各个环节进行预测、控制、核算、分析与考核是实现全面成本控制的基础。



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