北京四环医药科技股份公司战略咨询案例

　　客户背景：

　　客户C是一家中等规模的制药企业，前身为军队所属制药厂，后移交给地方。于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司经过近10年的发展，目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药，形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，已经建立了覆盖全国的销售网络，目前已实现年销售收入4亿，取得了良好的社会效益和经济效益，盈利能力在行业内领先。
　　但是经过了几年的快速发展后，这两年发展势头明显减弱，增长速度低于行业增长速度，企业进入了发展瓶颈期，象一直高速行驶的汽车突然失去了动力，究竟是什么原因，企业也非常困惑。

　　问题诊断：

　　在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：

　　1、企业发展定位和目标不清晰，企业原来制定的战略已经明显不适用，但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一，和现实执行的战略严重背离；而企业所面临的外部环境是，市场竞争日趋激烈，尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场，凭借其强大的研发能力，对国内西药生产企业威胁很大，而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模，扩充产品或产品线，要想在制药行业保持竞争优势，必须在明确发展方向的基础上，进行战略性资源重点投入。

　　2、领导人职权不清晰，工作重点不突出，越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；

　　3、部门之间缺乏协调性，执行力不强，导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。

　　公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；经过对这些表象问题深入分析后，理实项目组认为，在本次战略项目中需要重点解决以下问题。

　　1．明确企业未来的发展定位，是继续在西药领域发展，还是要向中药或生物制药领域发展？在西药领域中，是继续在神经精神类药品上发展，还是选择其他有吸引力的细分市场，明确未来的竞争战略和增长战略，要在公司内部统一认识，形成共识。

　　2．在明确战略的基础上，制定企业未来五年的发展目标，并分解到各个年度和各个部门，使战略落实到企业日常经营活动之中。

　　3．对企业的绩效管理、业务流程、计划管理体系进行调整和设计，推动战略配套实施条件的建设，提高企业的执行能力。

　　解决思路

　　通过企业内外部分析，研究行业的发展趋势和行业关键成功要素，重点评估跨国制药企业进入中国对本土制药企业的影响、国际专利药研究发展趋势、药品流通体制改革对制药行业的影响、非处方药市场发展趋势等行业关键影响因素，评估企业的能力和资源，发现企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，在此基础上，制定了企业未来发展战略，包括使命、远景、价值观，长、短期战略目标，战略目标体系和相关支撑战略。

　　本项目重点是战略的执行，通过战略实施推动企业管理平台的完善和提升，解决客户执行力不强的问题。利用平衡记分卡，帮助客户对公司和各个部门进行战略目标分解，建立关键业绩指标，通过召开全公司关键业绩指标大会的方式，由客户中高层管理人员讨论制定公司和部门的关键业绩指标，并最终完成了整个公司的关键业绩指标体系，包括指标名称、计算方法、权重、标准、数据来源，并对客户原有的绩效管理体系进行了修改和调整，使客户能够顺利将指标系统投入使用。

　　在此基础上，辅导客户制定公司和部门年度经营计划。首先建立年度计划的标准格式和内容要求，要求各部门参照制定；第二通过瞄准行业领先标准以找到差距，让各个部门发现工作中的差距和努力的方向，确定工作计划中的核心内容；第三通过战略指标的分解，让各部门思考如何为公司战略提供支撑。最后通过召开年度工作会议质询会的方式，对于公司和各部门的年度计划进行充分讨论，最终完成各部门的年度计划。

　　对于客户的关键流程进行了梳理和改造，在公司范围内进行梳理梳理，发现关键流程，并根据流程运行和执行情况制定公司级和部门级流程建设计划，建立了相应的流程管理制度，并对相关人员进行了培训，帮助客户建立起系统管理流程的机制。

　　客户评价

　　理实咨询能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。

　　　　　　　－－文鸣旭先生 北京四环医药科技股份有限公司董事长

北京通州区创新服务体系规划案例

　　案例背景
　　通州区位于北京城东部，是首都的“东大门”，是闻名中外的京杭大运河的北起点。在北京市制定的“两轴－两带－多中心”城市空间发展战略研究中，通州区不仅属于“多中心”中的重点之一，而且处于“一轴”（长安街延长线）、“一带”（东部发展带）的核心位置。全区面积912.34平方公里，辖11个乡镇、4个街道办事处、153个居（家）委会、480个行政村，人口67万。

　　通州区交通方便，通讯快捷，是北京通往天津、塘沽、唐山、秦皇岛、山海关、沈阳、华北、东北等沿海城市的交通枢纽。经过通州区境内的铁路有直达秦皇岛的京秦铁路，通往承德的京承铁路。公路有与首都城区相连的京通高速公路，有通往天津和天津新港的京津塘高速公路、京津公路和直通秦皇岛的京哈公路及新建成通车的京沈高速公路。区内国道总长36.65公里，符合交通部1、2、3级道路标准的干线公路147.35公里，区级公路224.92公里、乡级公路1635.44公里。通州区邮电设施配套齐全，服务完备，有邮政支局（所）30个，电信支局6个，支局站点70个，电话交换机总容量达到31.7万门，平均每两个拥有一部电话，程控电话交换系统与国内外可直接通话。

　　2003年，全区国内生产总值实现105.5亿元，全口径财政收入达到23.8亿元，地方财政收入达到8.4亿元。全区农民人均收入达到6450元，城镇居民人均可支配收入达到11860元。

　　客户需求
　　通州区在建设区域创新系统上已经作了很多工作，并且已经初见成效，需要将目前正在运作的一些项目进行梳理，形成更加清晰的思路，形成创新服务体系的目标、模式、发展步骤，提高工作的系统性，便于未来工作的开展。

　　针对北京市提出的“引擎”计划和“二二一”工程，如何承接北京市的创新资源，优化和提升通州区创新体系，提高创新能力和创新水平。
　　借鉴其他地区的的模式和做法，探索区域创新和区域创新服务的更有效的模式，有效地提升工作的思路。

　　如何通过对创新服务体系的规划，重新思考科委和相关机构未来职能的定位，如何更好地为经济发展、区域创新提供管理和服务。

　　解决思路
　　对相关政府部门的政策进行研究，对于国家建设创新体系的相关政策、北京市的“二四八”工程、“123”计划、“二二一”工程的思路和相关举措进行研究，把握通州区创新服务体系建设的环境和背景。

　　项目组对通州区经济发展、社会文化特征、产业定位进行了调研，并对于通州区现有的创新服务机构的情况进行了了解，通过访谈或座谈的方式了解通州区创新体系的建设现状和发展目标，项目组对通州区下属六个开发区进行了走访和调研，通过对管委会、园区开发公司管理人员的访谈，以及对下属入区企业的参观了解，以及园区企业的问卷调查，了解园区的发展思路，了解和分析园区内企业的发展状况和创新需求。

　　区域创新体系和创新服务体系的建设是一个新课题，对国内外其它地区或园区的发展进行了研究，通过横向的比较和研究，借鉴别的地区创新发展的经验，找到存在的差距，发现区域经济发展和区域创新建设的关键要素，了解创新所需要的环境和生态。

　　在此基础上，分析通州区创新服务方面的优势、劣势、机会、威胁，明确体系规划重点要解决的问题。

　　通过对区域创新服务体系的内涵、要素和系统结构的研究，提出适合于通州的创新服务构架，提出了三层次服务体系的构架，充分利用社会资源和背景是资源，整合相关资源，建立六大服务平台，提出了分三步实施的方案，并提出了相关的实施配套政策。

　　为了帮助客户进行方案的实施，在规划中还重点对方案的实施进行了规划，生产力中心是未来区域创新服务的核心平台，因此理实项目组在研究国内外生产力中心的架构和模式的基础上，提出了通州生产力促进中心未来的定位、组织结构和运作模式，并对几个重点平台的建设内容和程序进行了更详细的规划，包括职能、组织、流程等内容。

东洋药品公司投资战略案例

　　项目背景
东洋药品公司是一家台湾上市企业，主要从事抗肿瘤药物的技术研发、生产和销售，拥有国际领先的两项专利技术，东洋希望通过技术合作或者收购的方式进入大陆，使技术能够迅速形成产品并在大陆销售，以此建立专业肿瘤厂商品牌，实现业务的快速增长，并希望在2007年营业收入达到5亿元人民币。为此东洋委托理实制定东洋药品公司在大陆的投资战略，确定东洋在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。

　　解决方案
理实在接受东洋的委托后，针对客户的需求设计了咨询方案：

　　•对行业政策、抗肿瘤药物市场发展状况、国家医药监管政策、外商投资政策进行了深入的研究；

　　•对于东洋的技术和产品进行调查和分析，根据产品的特点，确定可能的投资策略，分析每种方式的优点、缺点、成本、风险和相应的管理模式；
•探讨各种方案的可行性，确定理实推荐的投资方式；

　　•对国内主要抗肿瘤药物生产厂家进行调查走访，了解各厂家的产品、技术情况，锁定投资目标范围；

　　•确定东洋在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。　　

咨询效果
　　通过理实的咨询，东洋药品公司了解了大陆医药市场尤其是抗肿瘤药物市场的发展状况，对于大陆的外商投资政策和药品管理政策有了深入地了解，调整了原有发展思路，形成了收购加技术协议的投资策略，建立了清晰和量化的发展目标，并在和一些目标企业的洽谈中取得了实质性的进展，有些已经进入了购并程序。

航天科工集团二院25所改制咨询案例

　　项目背景
航天科工集团二院25所是国家航天武器系统研制的专业研究所，成立三十多年来，为我国航天武器系统研制和国防现代化做出了重要贡献，同时自身也得到了发展壮大，在某些领域形成了国内领先的技术优势，并造就了一批专业技术上的优秀人才。

随着市场竞争加剧和外部环境的变化使行业竞争结构发生了变化。25所以前的任务多来自上级主管部门，但随着军品采购体制的逐步市场化和航天系统内部的结构调整（原航天部分为两个集团公司），该所一方面面临着来自航天系统内部其他研究所的竞争，另一方面也面临着来自系统外的潜在进入者的竞争。毋庸质疑，这样的竞争会日趋激烈。对于25所这样一个没有市场营销经验的研究所来说这将是一个巨大的挑战。其次，市场经济给员工的思想带来了不小的冲击，尤其是科研人员面对内外收入的悬殊差距和对所内管理体制的很多无奈，近几年里所里人才流失严重，也成为严重制约技术创新和技术领先的因素。

面对外部的机遇和挑战，原来计划体制下事业单位的运作机制已不再适应市场经济条件下企业发展的要求，因此，实现从原来计划体制下的事业单位向更加市场化的企业的转变也就成为必然，这也符合国家和航天系统的总体改革思路。但是，如何在转变中继续保持核心技术优势，在竞争中立于不败之地，进而在市场竞争中抓住机遇发展壮大，又成为摆在25所领导和员工面前既崭新又现实的课题。

　　问题诊断
哈尔项目组通过采用访谈、文卷调查和查阅相关资料与文献的方式对25所进行了全面的诊断，以深入地了解企业运营管理存在的问题，并确认各类问题的核心和要点，从而找出问题的根源，提出改善的思路和解决方案。通过诊断，项目组认为，目前25所的核心问题有以下三点：管理和运行机制不适应改革发展的需要；企业化职能如战略管理、市场营销、财务管理、人力资源开发与管理职能缺失；资源配置不合理。

　　解决方案
　　１．首要的一点是观念的转变，要扭转计划经济体制下的思维定式，从上到下建立起全新的市场概念和意识；

　　２．组织体系重新构架，25所要发展必须按照现代企业管理模式，重新设计组织架构，以适应外部环境的变化；

　　３．职能充实和改善，解决目前存在的企业化职能缺失的问题，完善已有的各项职能；

　　４．优化现有的业务管理流程，抓住控制节点，解决企业如何确保流程的执行统一和效率实现的问题，特别是科研和批生产任务的协调统一问题；

　　５．设计规范的项目管理制度，完善项目管理方法，使横向协调与垂直指挥体系有效地结合；

　　６．结合责任权利的规范，建立有效的目标管理与绩效考核体系，实现内部有效控制与激励系统的科学化。

　　咨询效果
结合严谨的有效的咨询与培训服务，客户逐渐建立起一套科学的管理体制用以支持企业的持续稳定发展，同时能够适应市场需求和外部环境的变化。

某大型房地产企业战略咨询案例

　　客户背景
　　我们的客户是以房地产开发和物业管理为主的股份制企业，依靠其深厚的政府关系，公司经过六年的发展历程，已经成为省城有名的企业，开发了一批房地产项目，销售情况良好。但是随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，为此特邀理实公司进行战略规划咨询。

　　问题诊断
　　1．随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，而客户公司在开发方面高、中、低档房产全线铺开，需要确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，培育核心竞争优势．

　　2．国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展，特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面，房地产的暴利时代必要走向终结，原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战，客户公司面临着如何通过加强企业内部管理水平，整合各方资源，从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司．

　　3．同时客户公司还面临着在激励的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队，发展适合本公司实际的企业文化，并需要在此基础上，设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势。

　　解决思路
　　1．外部环境分析：利用PEST进行宏观环境分析，房地产业是受宏观经济形势和经济政策影响很大的行业，重点对经济周期、宏观经济的景气度、国家金融信贷政策、国家土地政策等几个方面进行分析，判断这些因素对企业未来的土地获取、融资、工程建设成本、市场销售等几方面的影响；对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行分析，而在外部环境分析中重点放在房地产行业的分析上，包括行业、不同档次房产现状、发展趋势，利润空间、竞争格局进行深度分析。

　　2．内部环境分析：对该公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析，得出公司的优势和劣势。根据SWOT，确定公司的长、短期战略目标，建立目标体系和相关支撑战略（包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略）。

　　财务预测是战略成功实施的保证，对于房地产企业来说尤为重要，项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源衡量战略的可行性，对该战略实施的风险进行分析，并建立风险防范系统和战略的评估、控制系统。
在战略实施上，根据公司现状，对运行中的薄弱环节---融资进行了重点设计，对融资渠道、融资模式进行系统设计和重新整合，以达到利用不同的融资组合实现低成本高效融资的效果。

　　为了将战略目标落实到实处，理实公司通过两会（战略质询会、财务预算与年度经营计划）、一卡（战略平衡记分卡）来保证公司上下统一战略思想，并将战略目标分解细化至部门目标。

　　哈尔公司对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据业务运作流程和战略目标重新设计了公司的组织结构；有效加强客户的战略管理、融资、投资决策能力。

　　客户评价
　　企业明确了战略发展方向，公司资源得到有效分配，致力于长期业务领域的核心能力的建设，管理咨询使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到提升。

某知名IT企业战略咨询案例

　　案冽背景
　　客户D是一家知名的IT企业，是由国内几家公司和研发机构共同投资组建的股份制企业，是我国发展民族高性能计算机产业的高科技产业公司，以几个国家级研究机构为技术和人才后盾，RISC服务器技术在国内居于领先，开发了三大系列、30多种型号的服务器和工作站，成为全系列服务器提供商。但是企业的市场拓展一直不很理想，市场份额不高。从市场看，随着政府和企业信息化投资力度不断加大，服务器市场呈现快速增长的势头，但是市场竞争也日趋激烈，一方面市场上浪潮和联想等国内厂商大举进攻中高端服务器市场，直接威胁企业在高端服务器上的优势和对于中低端服务器的拓展，另一方面国外服务器厂家以卓越的产品质量和良好的服务占据了高端服务器的大部分市场。而客户D在内部管理上存在市场定位不清晰、市场销售能力弱、缺乏稳定的利基市场，产品和服务整合能力不强、市场反应缓慢等问题，影响了企业的市场扩张速度。

　　问题诊断
　　1．在国内服务器厂商中，客户D在RISC技术上具有优势，但是目前IA-64服务器的发展势头很猛，它具有更高的性能价格比，呈现出RISC的趋势，因此客户D在确定企业未来的定位、远景和发展目标的基础上，必须重点考虑未来的技术定位和产品定位，并相应考虑自身业务和能力如何进行转型。

　　2．服务器的最大市场是行业客户，政府、银行、税务、教育、交通等市场需求潜力巨大，一个成功的服务器厂商往往会对行业进行聚焦，因此对于客户D来说，必须分析各个行业市场的吸引力如何，了解各个市场中市场特征、客户价值和竞争对手情况，选择重点行业，推出有针对性的产品和服务，并设计相应的价格、渠道、销售政策和促销手段。

　　3．在此基础上，制定相应的市场营销流程、营销公司组织结构、营销管理制度。

　　解决思路
　　通过对于企业内外部分析，特别是从技术特点、未来发展、客户需求、合作厂商等几个方面对RISC和IA-64技术进行评估，确定服务器市场未来技术发展趋势和行业关键成功要素，明确了企业目前的核心能力以及未来需要做的核心能力方面的转型，并在此基础上制定了成为中国最有价值的信息系统供应商的企业使命，三年内成为国产服务器第一品牌的战略目标。

　　在明确企业整体战略的基础上，着重对服务器市场进行深入研究和分析，通过标杆研究的方式，对主要竞争对手的产品服务特点、业务模式、能力和资源、销售网络、渠道政策等内容进行研究，发现行业关键成功要素。进行细分市场研究，并对几个主要行业市场进行客户群体、客户特征、客户购买关键因素等方面调查和研究，在此基础上，制定了市场战略，包括竞争模式、市场细分和细分市场选择、市场营销策略、品牌策略、渠道策略。

　　在明确未来三年的业务、产品组合以及行动方案后，理实项目组综合评估了此方案下客户未来的财务状况，包括现金流、投资收益率、净资产收益率、资产负债指标的预测，保证了方案有一个良好的财务回报并将风险控制在最小。

　　为了保证公司战略和市场战略的顺利实施，还帮助客户梳理和调整了相应的市场营销流程，设计了营销公司组织结构，制定了营销管理制度。

某大型纺织印染企业战略咨询案例

曙光集团战略规划案例

某知名上市药品公司投资战略案例

　　项目背景
XX药品公司是一家台湾上市企业，主要从事抗肿瘤药物的技术研发、生产和销售，拥有国际领先的两项专利技术，该公司希望通过技术合作或者收购的方式进入大陆，使技术能够迅速形成产品并在大陆销售，以此建立专业肿瘤厂商品牌，实现业务的快速增长，并希望在2007年营业收入达到5亿元人民币。为此该公司委托理实制定其在大陆的投资战略，确定该公司在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。

　　解决方案
哈尔在接受客户的委托后，针对客户的需求设计了咨询方案：
　　•对行业政策、抗肿瘤药物市场发展状况、国家医药监管政策、外商投资政策进行了深入的研究；
　　•对于客户的技术和产品进行调查和分析，根据产品的特点，确定可能的投资策略，分析每种方式的优点、缺点、成本、风险和相应的管理模式；
　　•探讨各种方案的可行性，确定理实推荐的投资方式
　　•对国内主要抗肿瘤药物生产厂家进行调查走访，了解各厂家的产品、技术情况，锁定投资目标范围；
　　•确定客户在大陆的投资方向、投资策略和发展目标

　　咨询效果
通过哈尔的咨询，该药品公司了解了大陆医药市场尤其是抗肿瘤药物市场的发展状况，对于大陆的外商投资政策和药品管理政策有了深入地了解，调整了原有发展思路，形成了收购加技术协议的投资策略，建立了清晰和量化的发展目标，并在和一些目标企业的洽谈中取得了实质性的进展，有些已经进入了购并程序。

大型房地产企业战略咨询案例

　　客户背景
我们的客户是以房地产开发和物业管理为主的股份制企业，依靠其深厚的政府关系，公司经过六年的发展历程，已经成为省城有名的企业，开发了一批房地产项目，销售情况良好。但是随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，为此特邀理实公司进行战略规划咨询。

　　问题诊断
　　1．随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，而客户公司在开发方面高、中、低档房产全线铺开，需要确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，培育核心竞争优势

　　2．国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展，特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面，房地产的暴利时代必要走向终结，原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战，客户公司面临着如何通过加强企业内部管理水平，整合各方资源，从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司

　　3．同时客户公司还面临着在激励的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队，发展适合本公司实际的企业文化，并需要在此基础上，设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势。

　　解决思路
外部环境分析：利用PEST进行宏观环境分析，房地产业是受宏观经济形势和经济政策影响很大的行业，重点对经济周期、宏观经济的景气度、国家金融信贷政策、国家土地政策等几个方面进行分析，判断这些因素对企业未来的土地获取、融资、工程建设成本、市场销售等几方面的影响；对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行分析，而在外部环境分析中重点放在房地产行业的分析上，包括行业、不同档次房产现状、发展趋势，利润空间、竞争格局进行深度分析。

内部环境分析：对该公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析，得出公司的优势和劣势。

根据SWOT，确定公司的长、短期战略目标，建立目标体系和相关支撑战略（包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略）。

财务预测是战略成功实施的保证，对于房地产企业来说尤为重要，项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源衡量战略的可行性，对该战略实施的风险进行分析，并建立风险防范系统和战略的评估、控制系统。
在战略实施上，根据公司现状，对运行中的薄弱环节---融资进行了重点设计，对融资渠道、融资模式进行系统设计和重新整合，以达到利用不同的融资组合实现低成本高效融资的效果。

为了将战略目标落实到实处，理实公司通过两会（战略质询会、财务预算与年度经营计划）、一卡（战略平衡记分卡）来保证公司上下统一战略思想，并将战略目标分解细化至部门目标。

哈尔公司对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据业务运作流程和战略目标重新设计了公司的组织结构；有效加强客户的战略管理、融资、投资决策能力。

　　客户评价
企业明确了战略发展方向，公司资源得到有效分配，致力于长期业务领域的核心能力的建设，管理咨询使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到提升。