我们的服务

    制造业是资金密集型行业，虽然门类繁多，但相同的机制和运作模式使不同的制造企业面临相似的问题：

　　产品同质化严重，价格竞争成为唯一的竞争手段；
　　缺乏有特色的核心竞争力；
　　缺乏运作规范的内部管理体系，处在人治无序的管理状态。

　　基于以上的理解，理实制造行业咨询中心将为不同制造行业的企业提供从产品价值定位、战略发展规划、核心竞争力构建到管理体系规范的全面管理咨询服务。

　　服务包括：
　　制造企业发展战略规划：制造企业的发展战略、盈利模式、战略目标体系等。
　　产品组合与产品线体系建设。
　　组织管理：公司治理、组织架构、权责设计、职能部门规划、组织方案调整等。
　　母子公司管控模式设计。
　　人力资源管理：用人机制设计、薪酬体系设计、绩效考核体系设计等。
　　财务管理：企业化财务体系、预算管理、成本管理、投资管理等。
　　营销管理：营销策略、品牌塑造、渠道建设、销售管理。

　　我们对行业的理解

　　1、制造行业的核心技术开发及应用能力薄弱，核心技术的开发及应用通常意味着长期大量的资金投入，其效益要通过相对长的时间跨度来体现。而目前企业管理层的绩效往往是通过销售、资产及利润增长来进行考核。政府及企业必须充分认识到这一问题的长期影响，适当调整管理层的考核依据，才能对此问题有所解决。

　　2、缺乏核心竞争能力。虽然我国制造业产值在美、日、德之后居第四位，但绝对数量上只占到美国的１/４；从制造业增加值来看，我国是２６％，而发达国家一般接近５０％，差距明显。我国制造业缺乏具有自主知识产权的产品、缺乏具有世界影响的品牌、缺乏有份量的大企业。

　　3、营销意识和品牌意识薄弱。虽然中国制造业增速喜人，但却缺乏全球知名的跨国公司，也没有自己的超级品牌。虽然中国制造的商品在国际市场中的份额越来越多，但很大程度上是广种薄收。

　　4、没有建立起利用品牌来区分不同渠道不同用户的品牌体系。制造业企业往往容易忽略处理好公司品牌和产品品牌的关系。

　　5、渠道建设问题。制造行业企业的渠道体系缺乏弹性，变革困难，与之相关的问题是对渠道商缺乏有效的管理且忽略了营销队伍的组织和激励。

　　6、制造行业的从业人员素质及专业技能相比较其他行业普遍偏低，企业内部职责模糊，工作互相推诿，奖惩缺乏依据、薪资体系起不到激励作用，收入相比较其他行业偏低等。

某大型纺织印染企业战略咨询案例

某轻纺集团管理流程体系设计

　　案例背景
　　客户是一家中等规模的轻纺企业，公司经过近10年的发展，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从最初的十几个人发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，管理问题暴露出来，为了解决发展瓶颈，企业诚邀理实国际咨询集团为其进行管理提升――组织和机制转变管理咨询，并且，企业将在后两年实施ERP系统，因此，管理流程的设计是重中之重。

　　问题诊断
　　1．组织机构烦杂，部门职责不明确；
　　2．员工凭经验开展工作，管理无序、低效、混乱；
　　3．生产上，供应链管理、销售订单和排产生产的管理控制不力，不能发挥协同效应；
　　4．产品研发管理和质量持续改进不能协同并进；
　　5．产品成本需要不断降低，以获取市场竞争力。

　　解决思路
　　1．现有流程诊断：依据行业最佳经验，从战略、组织、价值链等纬度综合分析现有流程，从而明确现有流程的不足之处；

　　2．流程树规划：依据流程诊断内容，规划企业流程树，主导业务流程梳理，明确公司第一级流程体系，即营运流程和支持流程。营运流程包括：市场管理、产品研发、订单排产、织造、染整、服装、销售管理、供应链管理、客户关系管理等；管理支持流程包括：战略规划、财务管理、人力资源管理、信息管理、质量管理等；在一级流程上分析分解到二级流程，以此分解到三级和四级流程，明确流程之间的关系，从而形成企业流程树；

　　3．关键流程确定：流程树明确后，客户从一级到四级的流程近百个，咨询时间短，任务重，客户关键是掌握一套流程设计与优化的方法，因此通过沟通和确认，项目组最终选定38个关键流程进行设计；

　　4．流程设计培训：对企业高层中层管理人员进行流程设计与优化培训，培训最后一项是当堂训练，顾问针对流程图中的每一个节点进行点评，使客户管理人员掌握一套流程设计与优化的方法；

　　5．流程设计与沟通：依据流程设计原则，顾问进行流程设计，设计完成后，根据每一层级的流程，与相关管理层进行沟通确认，通过38个关键流程设计与沟通，从而有效带动高层和中层管理人员，对其所在部门的流程进行设计和优化；

　　6．流程运行与持续优化：顾问设计的流程经客户高层确认后，在企业试运行，在运行过程中，根据实际情况，进行持续优化。

　　咨询效果
　　一方面，公司建立了规范的流程体系，将科学合理的作业程序固化下来，极大地提高了管理效率，为企业实施ERP系统奠定了坚实的基础；另一方面管理层掌握了流程设计与优化方法和技巧，能够自我进行流程优化和持续改进。

某生产制造企业绩效与薪酬管理咨询案例

　　问题诊断
　　哈尔项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现该客户目前存在如下问题：

　　1. 产品质量不稳定导致售后服务成本居高不下；

　　2. 中层固定年薪制和纵向薪酬差距严重影响了员工特别是技术骨干和管理骨干的满意度；

　　3. 没有建立个体绩效考评机制，影响了优秀人员的积极性；

　　4. 理念上提倡市场和客户导向，实际激励机制体现的是“内部运营”导向或者无导向；

　　5. 缺乏专业人员职业发展通道，唯“官”导向；

　　6. 操作工人的简单计件工资制影响了产品质量的提升，且不愿承担复杂件加工任务；

　　7. 人力资源管理理念和水平尚处于劳资管理阶段，特别是岗位设置与名称、岗位职责与任职资格等尚处于粗放管理阶段；

　　8. 缺乏人力资源开发的投入产出意识。

　　解决思路
　　经过项目组对上述问题的分析研究并与客户方沟通达成本次咨询的基本目标：
　　1.建立以绩效为核心的激励体系
　　结合绩效考核，将公司经营效益、个人绩效与薪酬相结合，提高对员工的激励作用；
  　建立以绩效为核心的人力资源基础管理平台;

　　2.加强关键人员的激励
 　 建立多种职业发展通道；
 　 将技能与工资有机地结合起来考虑，适当提高技术骨干和管理骨干的待遇，稳定和吸引骨干人员；

　　3.激励体系应强化团队意识个体薪酬与团队绩效挂钩，保证团队凝聚力和战斗力。　

　　4.解决当前的矛盾焦点
  　解决中层的年薪制引起的矛盾焦点；
 　 建立体现技能的操作工工资激励体系。
   
　　结合上述咨询目标及客户方的实际情况，理实具体制定并协助实施了如下的咨询内容：
　　1. 选择了104个典型职位、进行了工作分析、梳理了岗位设置，规范了岗位名称，完善了岗位职责描述和任职资格。在此基础上，采用委员会方式进行了职位相对价值评价，使客户认识到了影响职位重要性的关键因素是什么；

　　2. 通过职位价值评价，确定了四个职位序列（职业发展通道），在沟通确认薪酬策略的基础上，设计了薪酬结构、薪酬档级、职位工资系数，很好的体现了薪酬策略目标；

　　3. 对公司的300多个职位进行了薪酬归级，并测算验证薪酬总额变化和个体损益；

　　4. 薪酬方案还建立健全了高层年薪制、操作工/装配工岗位技能工资激励机制、独立核算单位的薪酬总额兑现方案；

　　5. 形成了以绩效为核心的人力资源基础管理平台框架，建立了业绩、述职与职业化行为（能力和态度）二维人力资源评价模型，为提升人力资源开发投入产出比和人事决策提供了基础运行平台；

　　6. 召开了关键业绩指标KPI质询会，将中高层管理人员集中在一起，在顾问的引导下，通过高度互动和争辩，对企业的管理现状、短板和今后努力的方向有了共识，并提取出公司、本部和各二级部门KPI（指标、定义或计算公式、建议权重），其中选了企划本部和品质本部KPI落到了每个职位（与相关部门互动提取）。最后，汇编了KPI手册；

　　7. 设计出绩效管理的制度、流程和表单，建立了职位和薪级动态管理规则；

　　8. 编制了业绩、述职与职业化行为考评和浮动工资计算电子表单，达到了“拿来就能用”的效果。

　　9. 通过培训、研讨、做作业等互动方式提升了客户中高层理念；培养了人才，人力资源管理人员已学会使用职位评价、薪酬测算、业绩考评、浮动工资计算电子表，并能动态调整。

　　客户评价
　　“贵公司项目组具备勤奋敬业的工作之风和深厚扎实的专业功底，在我公司开展工作期间能够深入了解公司的实际情况，及时与我们沟通，正确地指出了企业存在的问题，并在此基础上制定出了一套系统的绩效考核和薪酬管理方案。方案总体上是清晰的、合理的、有较强的可行性，同时也明确了我们的工作思路，让我们掌握了一套工作方法，对我们在绩效考核方面会产生极大的促进。”

提升纺织印染企业国际竞争力

　　只有建立一套科学的管理体系，潍坊二印才能提升国际竞争力；只有锻造一支职业的员工队伍，潍坊二印才能立于竞争而不败。

                                                                －　　　　　　　　　　　　　－潍坊二印董事长  李德荣女士

    国营企业经过改制，调整了产权关系和劳动关系，仅仅具备了和国际企业一样的经营管理机制，能不能在竞争中制胜，最终还要靠现代的经营理念和管理模式。
                          
                       
　　背景介绍

    潍坊二印纺织印染股份有限公司（以下简称潍坊二印），是一家有着优秀传统和辉煌历史的国有企业，主要从事印染产品的生产和销售，是行业内首家拥有自营进出口权的股份制公司。公司成立于1981年，自成立至1984年效益一直不错。1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，管理也跟得上，曾经领导行业潮流。1995年公司开始走下坡路，一直到1998年，效益出现严重下滑。1998年到2000的三年间，在政府的主持下兼并收购了濒临破产的潍坊一印，收购企业遗留下来大量债务和员工使潍坊二印的负担更加沉重，发展更加艰难。2001年7月份，在政府大力推动下，经改制组建潍坊二印纺织印染有限公司。

    改制后的潍坊二印，已完成了产权关系的转变，国家解除了对企业的无限责任，实行员工持股。但是企业与员工之间的劳动关系、治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，改制还仅停留在产权关系的改变上，企业和职工从观念到体制到行为上没有真正走向市场，而WTO的到来，使二印面临更加激烈的市场竞争。

    新公司设立伊始，领导班子面临一系列问题：

　　潍坊二印整体的发展思路是什么？如何统一思想？
　　潍坊二印面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？
　　潍坊二印如何尽快提高营销能力，使业务经营走向良性循环？
　　潍坊二印应该采用什么样科学合适的组织架构？
　　潍坊二印用什么样的运行规范保证组织运行有效率？
　　潍坊二印用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性？
　　潍坊二印怎样通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？
　　潍坊二印怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展？
　　潍坊二印对主要经营者如何激励？

     ……

    随着WTO步伐的加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。潍坊二印经过改制，奠定了很好的产权、经营机制的基础，但发展战略、市场营销、管理系统、人员观念素质还没有完全转变到位，机遇和挑战并存。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念、科学的市场分析、规范的营销运作、入微的客户服务、优秀的营销队伍以及配套的研发、生产、财务支持等综合实力。抓住市场旺势，尽快转变观念、改善管理、规划营销战略、重组组织架构、转变考核激励机制，以便迎接更大的挑战，将改制真正转化为公司的竞争优势，是刻不容缓的事情。

    二印董事长李德荣女士强烈认识到：公司要摆脱目前的困境，要发展，就要进行管理变革，否则无出路。在这样的背景下，提出请进外脑，进行管理变革，以提升竞争能力，应对国际竞争。

    为此，潍坊二印聘请北京理实佳讯管理顾问有限公司作为管理顾问，对企业管理进行系统改善。

　　项目建议

    根据对潍坊二印初步的系统诊断，理实佳讯提出管理改善的整体建议，建议潍坊二印的管理改善分三步走：

第一步：解决大政方针问题

　　1、以法治为基础，完善法人治理结构，理顺领导体制，将现代企业制度落到实处，提高领导班子整体领导能力；
　　2、以发展为宗旨，规划经营战略，明确发展方向、目标、思路和策略；
　　3、以客户为中心，以流程为导向，调整组织结构，明确责权；
　　4、以激励机制为核心，设计目标考核、薪酬体系，匹配责权利对等关系；

　　第二步：解决运行规范问题

　　1、以价值链为导向，规范业务流程，提高公司反应速度；
　　2、以投资回报为基点，完善预决算体系和财务管理；
　　3、以品牌为目标，规范营销管理体系；
　　4、以质量为核心，导入ISO9000质量保证体系；
　　5、以能力为中心，建立人力资源管理体系；

　　第三步：解决自动化管理问题

    以数据为基础，建立管理信息化系统。

    以上思路获得潍坊二印领导层的认同，结合现实情况，将第一步优化为四个咨询课题：

　　1、在综合诊断和外部环境分析的基础上，规划公司发展战略，确定发展方向；
　　2、通过营销管理咨询，在分析内外营销环境的基础上，制定公司营销战略和营销管理体系，解决公司生存基础问题；
　　3、通过组织管理咨询，按现代企业发展需要调整组织结构，明确责权，理顺高层运行规范，将法人治理结构落到实处；
　　4、通过考核薪酬咨询，调整分配激励机制，使责权利相对等，激发改革的原动力，调动员工积极性；
　　5、通过配套管理培训，提高干部素质，改变观念、提高技能，跟上公司发展步伐。

　　咨询实施

    双方确定合作关系后，理实公司组成项目组，同时潍坊二印由李总亲自挂帅，副总经理和主要中层经理参与，也组成项目小组，共同开展工作。

    顾问小组进驻二印公司后，首先做的第一件事就是对中层以上管理人员召开动员大会，就WTO对纺织行业带来的威胁和机会，改制企业所面临的问题，以及可能的解决思路做了详细阐述，目的是统一中高层管理人员的思想认识，增加危机意识，鼓舞士气。

    接下来，进行为期2周的管理诊断，通过高、中、基层各级人员访谈，通过数据资料分析，通过内外部调查研究，从企业的战略、组织、文化、管理规范、激励机制、营销、生产、研发等方面进行了全面的诊断。诊断的结论是：

    潍坊二印面临的问题是国有企业向市场化运作转型过程中遇到的结构性调整问题。

    其核心问题是：

　　●.  经营管理观念滞后
　　●   发展战略不清晰
　　●   直线职能制的科层结构和工厂制严重制约了市场反应速度
　　●  现代市场营销观念和操作落后
　　●   激励机制不科学、不规范

    具体问题（略）

   顾问小组和二印领导层对管理问题进行了充分的沟通并达成共识，递交了《潍坊二印诊断报告》，进而展开一系列管理方案的设计工作。

1、公司战略规划

    据潍坊二印经营管理现状，运用SWOT、BCG、价值链、PEST等战略分析技术，通过对宏观环境分析，找到对潍坊二印产生影响的主要因素；通过对纺织印染行业环境分析，找到二印的位置和走向；通过对内部环境分析，明确资源现状；然后进行综合SWOT分析，找到二印面临的外部机会威胁、内部优势劣势；在大量分析的基础上，提出公司发展战略，设定战略目标，分解战略目标，规划实现目标的支撑策略，然后进行资源匹配分析和风险防范分析，最后通过战略质询会由公司高层贯彻推行。

　　（1）界定公司主要发展领域

　　（2）宏观环境分析 （PEST分析、关键事件分析）

　　（3）织印染行业分析（竞争结构分析、行业价值链分析、关键要素分析）

　　（4）企业内部环境分析（BCG分析、财务比率分析、核心能力分析、价值链分析等）

 　（5）SWOT分析

    在以上大量分析研究的基础上，提出二印的发展战略，包括：

    公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。

    并制定了系列的发展战略的支撑体系，包括：

    市场营销策略、品牌策略、组织管理策略、财务策略、企业文化策略、人力资源策略、技术创新策略、协同策略等。 

    进而进行资源匹配评估，以保证战略的有效实施，包括：

    盈亏平衡分析（损益分析）、现金流量分析、资产结构分析、人力资源匹配分析、生产资源匹配分析等。
 
    最后进行战略的风险分析、评估和防范，包括：

    政策风险、市场风险、管理风险、财务风险等。
顾问小组和二印领导层就发展战略问题达成共识后，递交了《潍坊二印战略报告》，进而展开其他模块的设计工作。

    2、组织管理系统设计

    根据公司的经营特点和经营目标，设计新的组织结构，包括：

    确定合理的管理组织形式、确定有效的管理体制和领导体制、确定合理的管理幅度和管理层次、按现代企业制度设置公司部门机构等。

    按照现代企业制度和法人治理结构的要求，结合公司章程和经营特点，设计股东会、董事会、监事会、经理办公会等高层运行规范、重大事项决策流程；

    按照新的组织结构，设计相应的运行规范，包括：

    按照科学合理的原则对公司的一级管理部门进行三级职能分解、明确公司一级管理部门的职责任务、对公司一级管理部门主要岗位进行合理的定员定编、对公司一级管理部门经理岗位编写职位说明书等。

    顾问小组向潍坊二印递交了《组织报告》、《职位说明书汇编》。

    3、营销管理系统设计

    根据市场发展需求和长期发展考虑，进行细分的调查研究，包括：

    消费者市场调研、竞争者调研、销售渠道的调研、公司内部营销环境诊断调查等。

    在调研的基础上，规划营销策略，包括：

    品牌营销策略、定价策略、渠道策略、促销策略等。

    然后设计销售管理体系及销售政策，包括：

    渠道成员的销售政策制定、销售业务员的销售政策制定、业绩考核奖惩政策建立、客户服务体系的建立等。
 
    最后协助编制全年营销行动计划，以推动实施。

    顾问小组向潍坊二印递交了《营销策略报告》、《营销管理体系报告》。

    4、目标管理、预算管理、考核薪酬管理系统设计

    职位设置的情况，设计职位序列：

    使得每一个员工都能在此序列中找到自己的位置，为薪酬体系设计奠定基础，也为员工职业生涯规划提供明确的上升轨道。

    建立目标及预算管理体系：

    使每一个员工以公司经营目标为出发点，层层分解，设定自己的工作目标；以财务为核心，开展全面预算，使各部门围绕预算增收节支，减员增效。

    建立绩效考核体系，包括：

    绩效考核组织保障、工作程序、考核指标、考核内容、权重、考核实施、绩效改进等。

    设计新的薪酬体系，建立“能者多劳，多劳多得”的利益机制，包括：

    人力资源总成本测算、确定以岗位和责任为中心的薪酬体系、确定动态静态人态三态并存的薪酬结构、不同岗位薪资试算等。

    顾问小组向潍坊二印递交了《目标管理报告》、《预算管理报告》、《考核管理报告》、《薪酬管理报告》。

　　5、配套管理培训

   好的管理方案，需要各级经理员工的有效实施，为转变观念、提高技能，配合管理变革的有效推动，顾问小组开展了大量的培训，包括：

    针对全体管理人员，开展了战略规划与管理培训、现代企业制度培训、法人治理结构培训、组织设计与管理培训、职能设计与分解培训、职位设置与描述培训、目标管理培训、考核管理培训、薪酬管理培训、预算管理培训等；

    还针对营销业务人员，开展了有效的销售技巧培训、商务谈判技巧培训、有效客户服务技能培训、渠道管理专业技能培训、销售管理技巧培训、区域销售经理专业技能培训、产品经理专业技能培训、营销企划与市场推广培训等。

　　咨询效果

    通过为期6个月的管理咨询，达到了预期的咨询目的；

    通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；

    通过SWOT分析、BCG分析和其他战略研究方式，确定公司战略定位，提出公司发展规划，指明公司的未来发展方向和经营目标，制定主要的经营策略和资源保障，使整个组织对一切行动有一种目标感。也就是解决了：二印将去何方？未来的业务组合是什么？什么样的顾客需要二印来满足他们的需求？二印将要建立什么样的能力？要成为什么类型的公司？二印究竟要占领什么样的市场位置？需要什么资源配置？

    通过战略规划、战略质询会和年度经营计划及财务预算管理，促使公司经理层树立战略意识，建立起战略管理模式，并推行了财务预算管理，将公司的战略目标分解到部门和岗位，成为公司所有人的目标，为战略目标的实现提供了落点。

    通过组织结构设计，理顺组织结构，设计管理体制和领导体制，强化了规范运作的现代企业法人治理结构，实现了从计划经济体制下的以行政管理为中心的组织结构向市场经济条件下的以客户为中心的组织结构转变，实现了从以职能权力为基础向以价值链为基础的组织形式转变，逐步由集权走向分权，实现了以生产为中心向以市场营销为导向的转变，增强了战略规划、市场管理、信息管理和人力资源管理职能。并进行职能分解和职位设置，使责权相互匹配，解决了组织过于多变、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不对等等一系列问题，使二印具备持续增长的管理组织模式，在组织上保证经营目标的实现；

    通过营销管理系统设计，规划了二印营销定位、目标、战略，规划营销策略组合，建立销售管理体系，解决了营销观念落后、营销职能残缺、销售管理不力、客户服务与管理不到位等问题；
按公司经营价值链，设计了目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合措施构成的利益机制，对员工尤其是管理人员和业务骨干具有激励和稳定的作用，不断地推动经营目标的实现。解决了目标不明确、考核靠感觉、责权利不一致、员工抱怨多等问题，使公司能够适应经营环境和员工需求的双重需要，实现“客户、员工、股东、社会四赢”；

    通过对各层管理者有计划有层次的管理培训和辅导，转移经营管理知识、经验和技能，使各层管理者和经营者树立起现代管理观念，掌握了基本管理技能，使管理人员和管理系统改善同步进行，形成互动，全面提高了管理水平和业务发展能力。

    潍坊二印干部员工认识：

    ……管理咨询收获很大，原来只知道抓生产，将市场营销看作“经营”，其实这样只是工厂不是企业。原来只有推销，基本没有市场功能，确实是“只销不营”。原来对品牌重视也不够，对产品只是命名型号，而不是针对客户使用的功能确定品牌，改过来就大不一样了。原来客户服务的意识很差，现在意识到，客户满意是让客户喜出望外的感觉，一个客户服务不好，有可能对600多个客户带来坏影响……

                                ――摘自潍坊二印营销部员工总结

     ……原来没有搞清楚改制对大家意味着什么，现在觉得没有铁饭碗了，真的需要大家团结起来，加紧工作，否则企业不行了，自己也就没饭碗了。原来入了几千块钱股份，总认为是企业集资，现在才知道“股东”是不能向企业要利息的，干不好，企业没效益，不但没有分红，可能连入股的钱也拿不回来了。干不好，其实股东也要下岗的……

                                 ――摘自潍坊二印生产部员工总结

    李德荣董事长在总结会上谈到：……入世以后，中国纺织印染企业面临着前所未有的挑战和机遇，如何尽快提升竞争力，迎接挑战，是一个重要课题。参与国际竞争依靠什么？依靠强有力的品牌，依靠科学规范的管理，依靠高素质的员工队伍。
引进管理咨询，不是没有顾虑，不是没有风险，但风险和机会是并存的。不敢冒风险，就永远走不出原来的禁锢。实践证明，这个风险，我们值得冒。

    通过和理实佳讯的紧密合作，我认为：达到了引进管理咨询的目的，很多方面超出了预期目标。我总结有四点：明确了方向，建立了体系，培养了队伍，学习了精神。

    尤其是学习了精神，什么精神？是面对国际竞争，我们需要的职业化精神、创新性精神，这是管理咨询过程中带给我们的。

    看到现在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的潍坊二印，必将以矫健的步伐在国际国内市场中突飞猛进！……

　　顾问观点：

    ……

　　1、 中国的印染企业与世界产业链的融合度不够

    中国的印染行业应当迅速溶入世界产业链的整体框架体系，摒弃简单的加工基地的尴尬局面，逐渐形成中国特有的价值链。其中要加强与上游原料生产、纺丝、织布的联合开发，增强印染行业的适应能力。同时要加强与下游服装设计、面料设计的、成品生产的联合，紧跟国际服装发展的先进趋势，形成在花色品种设计、产品功能设计的完美结合。最终摆脱简单来样、来料生产的低级的经营模式，向高增值，高技术领域推进。形成中国世界服装行业的高端地位。

　　2、 小批量多品种的印染产品特点与规模化生产的存在矛盾

    中国印染行业计划经济的历史，使得大企业的规模化生产适应小批量多品种需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行业的规模不经济性的怪现象。在南方的中小企业的小批量反而比国内大型印染企业的经济效益好，生存风险低。因此面对矛盾，大型印染企业应当提高内部的管理水平，引进精益生产的管理思想及模式，提高企业信息化的管理水平，在产品生产安排、工艺设计、物流管理、人员配备等方面的统筹安排将逐渐发挥大型企业的规模效益。形成以市场、销售为龙头的产、供、销的柔性体系。

　　3、 对印染技术重视过多，但对客户产品花色品种的需求把握不足

    染行业上游的原料、纺织的技术合作较多，单纯为适应布匹的印染技术的研究较多，但是对于下游主导消费趋势的服装设计、地域文化、经济能力的研究不足，对世界范围内的客户需求特点把握不足，不能紧紧跟住世界印染面料的发展趋势，从而不能形成中国理念的印染产品。因此应尽快实现以需求为导向的经营机制，健全市场研究机能，完善内部营销体系建设，逐渐完成从生产型企业向经营型企业的转变。

　　4、 品牌族的建立缺乏客户导向，缺乏延续性

    品牌的建设思路比较简单，对于产品品牌系列的设计缺乏长远考虑，延续性差，致使品牌形象不明确、定位不清，更为严重的是品牌间相互冲突，造成资源的严重浪费。另外产品命名的相当一部分仍然沿用工业标准命名，过分强调产品内在机理及工艺，缺乏客户意识，没有号召力，不适应现在的客户对功能特点的需求。

　　5、 内部营销意识淡薄，缺乏合格的营销人才

    众多印染企业内部营销管理松散，没有完善的计划、实施、监控、反馈的机制，仅仅停留在简单推销的阶段，对市场的客户需求、竞争分析等的研究仅仅停留在认识阶段，在组织内仍然没有完善的体系。市场与销售严重脱离。营销人才缺乏，长期的管理滞后造成人才的流失，以及人才的钝化现象，在人才的培养与引进方面仍然有相当的时间要走。

　　6、 激励机制落后，等靠心理严重

    国有企业的内部目标管理、绩效评估、薪酬待遇等的激励机制体系极为欠缺，大锅饭心里依然十分严重，由于是国家支持的出口主要行业，更加加重了企业的依赖心里，内部的营销人员仍然没有公平的竞争环境。另外由于机制落后，企业的坏帐严重、效率低下。资金体外循环、拉走客户等现象时有发生。因此建立内部的营销管理体系，维持公平的竞争环境是大型印染行业的燃眉之急。

　　7、 信息化建设，形成全新的快速反应机制（生产与销售的衔接）

    尽快完成信息化建设，是实现精益化生产的基础保障，通过信息化建设，有效解决市场与生产、生产与供应、研发与生产的矛盾，同时也有利于在人员与管理、效益与成本、考评与激励的全面提升。

　　8、 销售渠道缺乏，产品缺乏渗透能力

    大型印染企业，由于计划经济的影响天生缺乏渠道的建设与开拓能力，特别是人民生活水平的提高，对于染布需求逐渐转变到对于成衣的需求，这种市场的转变需要企业扭转经营思路，在渠道的建设上应区分城市与乡村、企业与个人、大客户与小客户、服装用布与产业用布、南方与北方、东方文化与西方文环、国内与国外等各方面的因素，构建直销、分销的渠道有机体系，从而奠定企业向市场渗透的物质基础。形成企业的市场物流、神经体系。

                          ――潍坊二印项目组营销咨询顾问
    ……

    潍坊二印是外向型企业，其产品的80%直接或间接出口到美国、日本、香港、东南亚等国家，企业要想在日益激烈的国际市场竞争中求得生存和发展，就必须提升二印的国际竞争力。

    在引入管理咨询之前，由于企业改制不彻底，管理机制转换不到位，企业债务和人员包袱沉重，国有企业长期形成的管理粗放、职责不清、相互推诿、人浮于事、办事拖拉、不计成本、效率低下、缺乏服务问题仍很严重，如何从根本上解决这些企业的经营和管理问题，彻底改变企业的赢利模式，成为摆在二印新一届领导班子的首要问题。

    以年轻的企业家李德荣女士为首的潍坊二印领导班子，以对企业高度的责任感、使命感和敏锐的市场竞争洞察力，充分认识企业国际竞争力的源泉，首先来自于企业的战略管理能力和正确的战略决策。潍坊二印在中国印染行业曾经有过的辉煌，虽然有市场供小于求的大背景，但主要是由于企业当时的投资决策和经营决策适应了市场需求，近些年由于忽视了对外部环境、竞争状况、内部资源与能力变化的反应，忽视了经营战略的调整，在后起之秀日益壮大，行业发展蒸蒸日上的情况下，潍坊二印却面临前所未有的困境。

    潍坊二印领导层高瞻远瞩，认识到：要改变旧的经营管理模式，迅速改变企业经营状况，单纯靠企业自身的力量，靠小改小革、小打小闹，不可能使企业在短期内有所改变，而严酷的市场竞争不允许企业慢慢悠悠地改、四平八稳地改、舒舒服服地改，同时改错了不行、改慢了不行、改乱了不行，要改得正确、改得稳妥、改的配套、改的切合实际，就必须引进外脑。

理实佳讯管理顾问公司正是在这一背景下，承接了这一项目。

    潍坊二印发展战略本着“切准机会，规避威胁；扬长补短，突出重点；目标积聚，阶段清晰；市场先导，技术后盾；质量基础，管理保障；系统整合，整体协调；精干主体，剥离辅助；打造文化，凝聚精神；资本运营，核心一体”的基本原则，采用科学的方法，通过对宏观环境分析、行业竞争分析、内部资源分析，准确把握外部环境的机会与威胁、内部资源的优势与劣势，根据科学的战略设计模型，结合潍坊二印实际，提出了以下战略指导思想、和战略转变原则：

　　● 由立足现在的生存型向着眼未来的发展型企业转变；
　　● 由生产经营型向市场经营型转变；
　　● 由粗放经营向内涵与外延相结合转变；
　　● 由适应市场向以创造引导市场转变；
　　● 成本价格竞争向附加价值竞争转变；
　　● 由有品牌多品种小批量向品牌信誉好少品种多单量转变；
　　● 由质量上的国家标准向质量上的客户标准转变；

    在此基础上制定了战略规划和实施方案，二印通过引入战略咨询，发展战略得到清晰，投资方向得到明确，战略重点得到突出，战略协同得到加强，成本与费用得到降低，经营状况不断得到改善。不仅制定了得到企业上下广泛认可的发展战略及其策略，而且通过战略的制定过程和与中高层的广泛沟通、培训，公司上下对二印的未来更加充满了信心，进一步提高了企业的凝聚力。在公司内部极大地激发了广大干部和职工的变革热情，企业战略、企业管理、企业效益提到了前所未有的高度，逐步建立干部能上能下、收入能高能低、职工能进能出的公平公开的竞争机制，企业经营走向正轨，经营状况明显好转。

                                 ――潍坊二印项目组战略咨询顾问

    （特别说明：鉴于咨询的职业规范，不能透露客户的商业机密，所以，本案例中隐掉了咨询结论和经营数据，敬请读者见谅。）

某知名食品股份有限公司 上市融资项目整合与可行性研究

　　项目背景

    客户是一家以食品生产、经营为主的大型股份制企业，总部设在北京。公司总资产为10亿元,为实现公司的跨越式发展，公司董事会做出公司要尽快上市的决定，券商完成了对客户公司的改组和公司上市的辅导期辅导工作。理实承担了客户公司拟使用募集资金投资项目的合并打包以及各项目的可行性研究工作。
公司资源与能力的评价、对潜在市场的认识和整合、项目的打包。客户公司计划募集资金5亿元左右，预计使用募集资金投资7个项目。

　　项目内容

    项目组经过与客户的多次座谈，充分了解了客户公司目前的市场情况、竞争状况以及客户公司本身的可调动的各种资源和能力，分析了客户公司的竞争优势和存在的各种问题。

    项目组利用波士顿矩阵描绘了客户公司的产品和业务组合，并从业务发展的角度将10个项目打成三个包上报有关政府部门，得到政府部门的迅速审批，为客户的上市工作节约了时间，得到客户公司的赞赏。

　　项目成果

    招股说明书的公司核心竞争力部分以及项目说明部分；可行性研究报告。

　　客户评价

    客户公司对哈尔的项目成果表示满意，并聘请理实为公司长期管理顾问。

某知名钢管企业营销咨询项目

　　某钢管企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，公司曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700--4500万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地，此时，留给他们的只有一条路可走，在这种2001年初完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场将全部丧失。咨询公司对A公司的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A公司扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58%；（2）构筑起了A公司积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。

　　案例背景
    企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，产品主要市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A公司改制后的首要工作，也是企业生存的基础。

    A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。

　　案例实施过程与方法
    哈尔组成了由项目总监、高级咨询顾问王建为项目经理的6人项目小组，A公司也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。

    在项目动员大会上，A公司的吴总提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”理实公司的项目成员将这个期望牢记在心中，并落实到咨询的整个作业过程中。

    问题诊断与分析

    从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。

    另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。

    营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。

    观念转变是改制后的第一步

    咨询公司深深知道观念转变是公司能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。

    咨询公司一系列的培训，对A公司员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识；同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。

    制定切实可行的市场策略

    市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的，良好的市场策略应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，项目小组和A公司密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和年度营销行动计划。

    事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，公司抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。

    重组营销组织

    营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A公司目前的营销组织提出了整合方案，明确了A公司的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A公司市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。

    通过规范和完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。

    构建积极、稳健的营销管理体系

    咨询小组在诊断中发现，A公司除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。

    方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。

    培养销售队伍

    所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。咨询公司根据A公司的实际情况，安排了十多次培训。针对销售管理人员安排的培训有：《销售管理技巧》、《区域销售经理专业技能》、《产品经理专业技能》、《营销企划与市场推广》、《渠道管理技能》等；针对销售业务人员安排的培训有：《有效的销售技巧》、《商务谈判技巧》、《有效客户服务技能》等。

    项目小组为了能够帮助A公司将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。

    通过有针对性的培训，A公司营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为公司培育一支能打硬仗的营销队伍，提高了其参与市场竞争的能力；同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。

    后期推动
   
    咨询公司在方案设计完后的三个月里，对A公司进行方案实施的跟踪辅导和培训，指导企业实施咨询方案。在辅导实施过程中，制定了实施计划，面向销售人员对方案进行了宣贯；对在实施过程中反映出的问题同企业一起进行解决，并根据实际情况对方案进行了调整和完善，同时还进行了相关的培训。

　　咨询特色
    本次咨询是在企业刚刚完成改制、面对诸多的内外部矛盾的环境下展开的，应该说咨询方案中提出的策略和方案很好地适应了企业的实际需要，可操作性强，并起到了立竿见影的效果。

    另一方面，本次咨询强调了知识的有效转移，通过针对不同层面管理者和业务人员的大量培训，一方面提高了销售队伍的管理技能，另一方面也培养了干部，使得公司在咨询结束后具备了持续改进管理的能力。

    推动企业实施咨询方案也是此次咨询的一大特点，推动实施中的大量宣贯和培训、对方案的调整和完善、以及帮助企业解决实施过程中的各种矛盾，为企业统一思想、顺利推行方案起到了很大的作用。

　　案例实施结果
    2001年是A公司实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。

    事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58%。

    同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了七人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。

    在项目总结上，吴总写道，“我公司积极评价理实咨询集团该项目的成功完成，并认为，通过该项目的初步实施，我公司在管理改善工作中，开始收到良好效果，我在项目开始时设定的’培养一批干部、带出一支队伍，留下一筐思想’的目标已经基本实现。”

　　总结
    企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。

    事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、度过危机最为重要的一环。

某集团公司组织与机制转变案例

　　项目背景
    XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
    随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。

　　问题诊断
    经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合。
解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。 

问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题。
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案。
咨询的时间表也同步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计和职能梳理（3周）——管理流程设计（6周）——绩效考核方案
设计（3周）——薪酬方案设计（3周），每个模块交叉进行，力争在3个月内完整项目总目标。

艰难的第一枪——组织和岗位调整

　　经过哈尔咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：
    以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
   　因此，组织结构设计要遵循如下原则：
　　（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
　　（2）保证部门的设计为整个组织增值；
　　（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
　　（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；
　　（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
　　（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
   
    方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。

   
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理

    在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。　　

　　哈尔顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：
　　（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；
　　（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；
　　（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。

    为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。

沸腾KPI——绩效管理实施

    组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。
    我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。

    在哈尔咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出XX2004年集团总目标框架，在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对XX集团KPI由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰。每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什么是这些指标，如何完成这些指标等。

企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台

    员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，哈尔项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题：
　　1.增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献；
　　2.增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力；
　　3.增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；
　　4.增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。

    为了实现上述目标，哈尔咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。

　　咨询效果
    哈尔顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低，而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。

D公司（中小企业）教练式咨询案例

　　项目背景

　　小、专、稳、实

　　D公司创办于7年前，主要从事金属制品的进出口业务，依托于专业技术，集贸、技、工于一体，属于专业性的贸易公司。公司成立以来发展十分平稳，营业额以30%左右的速度增长，2004年营业额近500万美元,在国内同业中属领先水平，在国际专业市场中，有一定的知名度和良好的美誉度。

    现行员工近30人，大本学历人员占50%以上，主要是工科类专业。由于公司员工文化层次较高，再加之经常与外商交往，已经形成了按规程行事、信用至上的文化氛围。2002年成功实施了ISO9000认证，2003年又导入CRM系统，与众多的公司不同的情况是，这两大管理系统完全进入现实的业务运作，处于有效运行状态，工作更加规范和便捷。

    自创办以来，一直采用的是固定工资制度，以年度为周期实施水平不等的加薪，员工的薪酬水平在同业中处于中等偏上水平。

　　客户问题

　　人才流失、士气低落

    从2003年下半年开始，参与创业的骨干员工开始离职，到2004年中期，近一半的骨干员工离开了公司，为缓解劳资矛盾，公司紧急进行了员工加薪幅度为300~1200元，并按新的薪酬水平进行了员工招聘，04年下半年没有再出现员工离职情况，公司业务基本上能正常开展，但是员工的士气仍然不高，以往的工作热情不见了，按章办事、到点下班。

    为从根本上解决上述问题，公司打算进行薪酬制度的改革，建立一套富有激励机制的薪酬体系，为此，安排了专门的人员进行相应的准备，围绕着绩效管理，先后做了大量的调研工作，并系统研讨了KPI和BSC等先进的管理方法，不仅没有形成可行的方案，反而陷入了更加迷茫的状态。

　　项目要求

　　针对性强、解决问题、学习方法

    公司决策者认为这个问题决不能放任，自行解决又毫无把握，只有求助于外部，工作重心转向咨询公司。咨询公司有哪些？服务特点是什么？是否有能力解决问题？是否愿意为这样的小公司服务？收费水平如何？

    经过搜索与接洽，名单由几十个减少到几个，自己的目标也由模糊到清晰。不求先进，但求实用。听不明白的主张可能是先进的，但是未必适合于我。反之，这些顾问可能也难以明白我的问题。于是放弃了先进，留下了实用。
　　在健康的道路上，解决当前问题。很多的顾问公司给出了“套餐”方案，感觉是几年后才能使用，公司是否能等到那天？浪费是小，不合胃口、耽误时间是大。于是放弃了“套餐”，采用“零点”，不够再“点”。
　　既要成果，也要能力提高。公司发展以往有不少的问题，日后也仍然会有，支付一次咨询费，仅仅解决一次问题不上算，一定要在咨询过程中“偷”到一些“手艺”。于是排除了不在现场工作的顾问公司。

　　哈尔承诺

　　引导认知、解剖问题、方案审核

　　经过两轮磋商后，理实公司初步判断D公司的情况是：薪酬管理和薪酬的认知确实存在问题，但仅靠薪酬调整几乎不可能解决当前的问题。因此，不能承诺解决客户的问题，可以在针对性强和能力提升上提供支持。在等到基本认可的基础上，提出教练式咨询服务建议，开展管理诊断，探寻问题根源。由顾问系统的进行管理诊断，寻找问题的内在原因，为薪酬设计辅导定位，为配套的管理调整导航。

　　薪酬设计输出能力，不输出方案。针对D公司薪酬管理以外的问题比较突出，管理调整在所难免，设计出来的薪酬方案难以适用，薪酬设计以输出设计能力为主，方案内容为辅。

　　单一顾问与客户人员组成工作组。为保障有效输出能力，理实选派一名顾问担当教练，D公司派出两名参加设计，双方人员共同组成项目组完成设计任务，顾问“动口不动手”。

　　约定基本周期和收费水平，按实际服务时间收费。事先商定项目周期和收费强度，项目操作进度由D公司掌握，可以根据接受程度调整节奏，按实际服务时间收费。

　　项目成果

　　找到问题症结，学会薪酬设计方法

　　基于项目建议约定，项目分为三个阶段操作：
　　认知阶段：顾问通过访谈、查阅资料和现场观察系统认知D公司，同时顾问对项目成员进行薪酬与激励知识的系统培训，使D公司人员理性认知薪酬原理和操作关键。
　　交流阶段：顾问与公司总经理交流公司发展策略，确认内在症结和解决出路。与项目成员交流D公司薪酬设计思路与主导策略。
　　辅导阶段：小组成员在顾问的指导下，逐步进行薪酬方案设计，顾问对方案的设置进行质询，并参与问题讨论，使方案基本成熟。
　　项目成果：D公司用纯技术方式用人，过度集权与控制，忽视员工感受，员工没有主动工作空间，得不到工作乐趣与成就感，加薪只能增强员工的忍耐性，如简单设置绩效工资只能增加人工成本，不可能提升工作业绩，因为几乎没有员工自主空间，如同激励被大人背着抱着的孩子。只有对管理格局进行调整，赋予员工发挥空间，有激励功效的薪酬体系才会发挥作用。因此，新的薪酬制度必须以管理调整为应用前提。
　　后续服务：辅导管理变革、支持成果应用
D公司完全接受了咨询项目的结论，决心进行管理调整，希望理实提供更长时间的服务，理实公司根据后续项目需求，建议降低服务强度，并同步降低收费水平。后续的项目的使命是，对D公司的管理调整进行紧密跟踪，帮助其管理调整达到预期目标。

　　在D公司制订出明确的工作计划基础上，提供如下的具体服务：
　　－基于新的管理格局需要，在职能定位与流程调整提技术指导；
　　－关注总经理与经理人团队的行为调整，及时发现问题并提出调整建议；
　　－向D公司经理人提供调整过程与常规业务咨询，保证管理变革健康有效推进；
　　－在管理调整基本到位时，对薪酬方案的调整与优化提供支持与审核。

某纺织集团企业管理提升案例

　　项目背景
　　福建D轻纺集团在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。

　　问题诊断
　　哈尔项目组经过深度访谈、问卷调查之后，发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题。例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。

　　解决方案
　　以客户获取与管理流程、织造、染整和服装生产管理流程、新产品开发与推广流程等三大核心运作流程共38个子流程为项目重点之一；召开中高层参加的战略质询会，根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出年D集团年度总目标框架，在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询，由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识，并在充分的沟通基础上签定D集团各级业绩合同；以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值设计新的薪酬方案，并采用培训中高层管理者的薪酬理念，完成职位评估确定级别矩阵。通过对薪酬结构的调整，完成在固定工资中体现职位价值，围绕业绩评估在浮动薪酬中实现个人贡献的设计，全面进行企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。

　　客户评价
　　哈尔咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，把咨询成果能够真正得以事实上，他们采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险降到最小。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在平稳且快速的实现。
              　　　　　           ——福建D集团人力资源部经理

某系统集成公司薪酬体系设计案例

　　案例背景

　　C系统集成公司，6年历史，共有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构；100多个员工，其中40%为技术人员；5个股东，总经理是大股东，占50%以上，股东都在公司工作；公司骨干成员10几位，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，准备引进机构投资。经过几年的发展，C公司渡过了艰难的创业期，走向较为平稳的发展阶段，公司目前面临的问题是，在新老创业者之间，存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满， 甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，C公司急需改变目前的状况，于是邀请理实公司进行薪酬福利体系的设计。

　　问题诊断
　　哈尔项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现C公司目前的激励机制存在如下问题：
　　1. 薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系混乱交叉使用；
　　2. 工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用；
　　3. 薪酬福利统计口径不科学，只计算静态工资，结果导致人工成本不低，却吸引不来人才；
　　4. 高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小；
　　5. 股东权益和薪酬分配混在一起，不利于职业化发展；
　　6. 短期福利保障手段单一，员工没有归属感。

　　解决思路
　　为此哈尔项目团队在规范职位说明书的基础上，通过二次职位评估，重新确定了职等结构，并综合考虑C公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定　　薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合系统集成行业市场薪资水平及变化趋势。同时确保C公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证薪资水平的对外竞争性，并估算C公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。并针对公司骨干成员进行递延现金的中长期激励设计。通过编制薪酬管理手册提供了包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。

　　客户评价
　　原来我一直为研发人员与销售人员互相抱怨贡献与收入不符而头疼，通过实施哈尔设计的薪酬福利体系，不仅提出要走的骨干员工收回了辞呈，而且因为我们现在的薪酬在市场上具有了竞争力，以前离开的不少老员工也陆续返回公司了。算算帐，人工总额并没有增加多少，但业绩上去了，员工的积极性也高了。
　　　　　　　　　　　　　　           ——C系统集成公司HR总监