房地产管理咨询服务：
    主要服务于房地产企业的战略规划、企业管理诊断、组织管控与业务流程梳理、项目全程策划和企业顾问服务。其中组织管控与业务流程梳理包括组织架构设计、计划管理、成本管理、绩效管理、项目决策管理、项目策划管理、设计管理、工程管理、销售管理、客户服务管理和外包管理等内容。项目全程策划包括项目策划、营销策划、销售包装策划、客户资源管理策划和物业管理方案策划等内容。

    房地产项目策划和咨询服务：
    城市规划与片区发展战略研究、大规模片区开发/土地运营招商、旅游地产开发和产品规划、城市住宅开发、城市综合体开发、产业地产开发（工业园开发、企业基地、总部基地、城市旧工业区改造、创意产业园区、物流地产等各种类型的产业地产项目提供包括产业选择与功能定位、运营模式建议、开发策略研究、招商管理实施建议以及基于项目的产品建议等全程咨询服务）、大盘开发咨询业务（包括开发初期的项目整体发展战略研究、启动产品研究以及开发过程中的战略检讨和策略调整等）。

    投资银行服务：
    帮助房地产企业通过资本运营实现公司价值最大化，服务内容包括房地产开发企业的公司股权架构搭建、融资投资、资产重组、股权重组、企业改制、上市评估和筹划、股权激励、信托产品设计、估值、市值管理、不动产资产管理等。

　　我们的服务：
    基于对众多房地产企业的研究，理实认为目前房地产企业出现的管理问题是行业发展迅速，企业规模膨胀，内部管理体系建设相对滞后而引起的结构化和系统性问题。理实房地产行业咨询中心将从战略、策略和运营三个层面提供系统性咨询服务，来解决房地产、建筑、装潢、物业管理企业面临的结构性问题。

　　我们对行业的理解：

　　1、房地产行业的三性特点：
　　周期性：受国家宏观经济政策的影响非常大，因此，同国民经济的发展具有周期性一样，房地产业的发展也具有周期性。而且，房地产在国民经济中具有一定的先导性。
　　关联性：房地产与国民经济的许多行业都有着密切的关系，具有很强的产业关联性，如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都与房地产业密切相关。
　　地域性：房地产市场的供求状况主要受当地经济发展水平的影响，当某一地区的房地产市场供求失衡或不同地区房地产价格存在差异时，不可能像其它商品一样，通过房地产在地区之间的流动来使这种不平衡或差异缩小甚至消失。

　　2、房地产行业发展趋势：
　　目前房地产业存在供需结构不合理，空置率不断增长，土地、资金积压等严重问题，使房地产行业的调整迫在眉睫；
　　在市场的纵深发展及国家政策的双重作用下，房地产行业格局正发生深刻变化，行业整合成为必然；
　　房地产企业从政府资源型走向专业运作型，房地产行业进入整合洗牌阶段；
　　专业化、规模化和品牌化成为房地产行业的发展趋势；
　　行业集中趋势明显，土地出让方式市场化和银行信贷趋紧将提高行业门槛，中小规模企业面临重大的潜在生存威胁，必须寻求新的发展思路；
　　跨区域开发是房地产开发企业发展的必然趋势。全国各城市的房地产开发面临着不同的情况，用同一模式在不同地区复制已越来越不能适应新的形势，加强区域市场研究和房地产企业重新定位成为当务之急，需要针对区域市场特点，明确企业定位，开发适销对路的产品，才能在激烈的市场竞争中不断获取优势；
　　房地产行业延续了以往高速发展的趋势，但在国家宏观政策的抑制下，未来可能面临全国性降温。

　　3、面对严峻竞争，我们需要一起思考以下问题：
　　房地产企业面临什么样的竞争环境？对目前的业务发展有什么样机会与威胁？
　　企业的核心能力是什么？未来应当如何打造？
　　企业应该采用什么样的经营模式来应对竞争？
　　企业如何通过有效的业务组合，来抵御周期性行业风险？
　　企业应进入哪些区域市场？进入的策略和节奏是什么？
　　企业产品应如何定位以满足消费需求？
　　集团公司如何有效控制与 激励下属业务单元，共同达成公司目标？
　　公司与项目部之间、项目部之间如何进行有效管理与支持？
　　如何建立有效的激励手段，调动员工积极性，吸引和留住优秀员工？
　………

北京某房地产公司高管激励案例

　　客户背景：
　　我们的客户是以房地产开发和物业管理为主的股份制企业，依靠其深厚的政府关系，公司经过六年的发展历程，已经成为省城有名的企业，开发了一批房地产项目，销售情况良好。但是随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，为此特邀理实公司进行战略规划咨询。

　　问题诊断：
　　1．随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，而客户公司在开发方面高、中、低档房产全线铺开，需要确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，培育核心竞争优势．

　　2．国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展，特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面，房地产的暴利时代必要走向终结，原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战，客户公司面临着如何通过加强企业内部管理水平，整合各方资源，从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司．

　　3．同时客户公司还面临着在激励的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队，发展适合本公司实际的企业文化，并需要在此基础上，设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势。

　　解决思路：
　　1．外部环境分析：利用PEST进行宏观环境分析，房地产业是受宏观经济形势和经济政策影响很大的行业，重点对经济周期、宏观经济的景气度、国家金融信贷政策、国家土地政策等几个方面进行分析，判断这些因素对企业未来的土地获取、融资、工程建设成本、市场销售等几方面的影响；对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行分析，而在外部环境分析中重点放在房地产行业的分析上，包括行业、不同档次房产现状、发展趋势，利润空间、竞争格局进行深度分析。

　　2．内部环境分析：对该公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析，得出公司的优势和劣势。

　　根据SWOT，确定公司的长、短期战略目标，建立目标体系和相关支撑战略（包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略）。

　　财务预测是战略成功实施的保证，对于房地产企业来说尤为重要，项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源衡量战略的可行性，对该战略实施的风险进行分析，并建立风险防范系统和战略的评估、控制系统。
在战略实施上，根据公司现状，对运行中的薄弱环节---融资进行了重点设计，对融资渠道、融资模式进行系统设计和重新整合，以达到利用不同的融资组合实现低成本高效融资的效果。

　　为了将战略目标落实到实处，理实公司通过两会（战略质询会、财务预算与年度经营计划）、一卡（战略平衡记分卡）来保证公司上下统一战略思想，并将战略目标分解细化至部门目标。

　　哈尔公司对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据业务运作流程和战略目标重新设计了公司的组织结构；有效加强客户的战略管理、融资、投资决策能力。

　　客户评价：
　　企业明确了战略发展方向，公司资源得到有效分配，致力于长期业务领域的核心能力的建设，管理咨询使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到提升。

北京某房地产公司高管激励案例

　　项目背景：
北京Y房地产开发有限公司创建于1994年，是具有时代风格的新型地产开发企业，拥有固定资产7亿多元。公司设有总经办、财务部、造价部、材料设备部、企划部、销售部、技术开发部、工程部等职能部门，近10年来公司在经营管理上不断创新，逐步向科学化、系统化、规范化发展，形成市场化的可持续发展的管理体系。随着Y公司的不断发展，高层更希望的是控股，更多关注企业长期发展，必须要有一定的分权，如何去制定制约的方案，如何给他一定的决策权，才能发挥他的积极性。对于高管的长期激励到底是虚拟方式还是实质性持有、激励范围的确定、额度及价格多少以及资金来源等等问题困惑着Y公司董事会。

　　问题诊断：
哈尔项目组经过诊断调研，发现Y公司在管理上存在着以下主要问题：
　　● 认同公司的战略目标，但如何实现不太清楚；
　　● 因历史原因，股权结构非常混乱，要制定合理持股方案，必须理顺目前的股权结构；
　　● 薪酬结构比较单一，75%参与问卷调查人员认为有必要实行长期激励；
　　● 67%的参与问卷调查人员不了解或者不清楚管理层持股等激励工具；
　　● 38%的人员能拿出的购股现金上限是10万元。

　　解决方案：
    注册成立投资控股公司，由投资控股公司控股Y公司，形成母子持股公司体系。两公司自然人发起人股东为此次激励范围中的不同群体，除兼职高管外，不存在向上或向下交叉持股的现象。相应形成投资控股公司的主要职能和附加职能。

    按照岗位价值与以往业绩构成价值贡献总量，确定股权分配系数及持股额度的计算办法。建议采取以个人出资（包括现金缴纳和从未来薪酬中扣除一定比例）为主、不足部分公司提供融资的方式。对比不同层面激励对象持股额度上限与支付能力的比例差异，建议根据持股额度与年度现金收入的不同比值范围设置投资控股公司个人现金出资和公司融资（股权或债权方式）的比例。在确定企业提供贷款部分的利率及贷款本金及利息偿还对象后，激励对象可以以从每月工资中按适当比例扣除和所持股权的分红来分期偿还企业融资。对于在Y公司和投资控股公司同时任职、在投资控股公司与项目部同时任职的两类人员，在额度分配和出资方式上分别进行设计。任职者调动涉及的股权处理方法。

　　客户评价：
    通过哈尔提供的高管长期激励方案，不仅是公司高管的税前固定薪酬收入达到了市场较高水平，而且通过股权激励，使经营班子更加强了凝聚力，大家充分感觉到与公司真正形成了利益共同体和命运共同体，我想这是这个咨询所带来的最大好处。

——北京Y房地产开发有限公司董事长

大型房地产企业战略咨询案例

　　客户背景：
    我们的客户是以房地产开发和物业管理为主的股份制企业，依靠其深厚的政府关系，公司经过六年的发展历程，已经成为省城有名的企业，开发了一批房地产项目，销售情况良好。但是随着房地产的降温和竞争的加剧，公司遇到了前所未有的挑战，为此特邀理实公司进行战略规划咨询。

　　问题诊断：
　　1．随着房地产行业竞争的日益激烈和需求的多样化，房地产行业的发展越来越趋向于专业化，而客户公司在开发方面高、中、低档房产全线铺开，需要确定公司的重点发展领域，塑造公司的品牌，培育核心竞争优势

　　2．国家关于房地产的相关政策都在不断规范行业健康、协调发展，特别表现在土地管理、预售管理、房贷管理等方面，房地产的暴利时代必要走向终结，原有以政府关系为依托的项目式发展模式受到空前挑战，客户公司面临着如何通过加强企业内部管理水平，整合各方资源，从依靠政府资源向依靠核心竞争力发展转变，成为具有专业开发和运作能力的房地产公司

　　3．同时客户公司还面临着在激励的市场竞争中发展和稳定一个强有力的团队，发展适合本公司实际的企业文化，并需要在此基础上，设计融资策略、组织策略、市场策略、产品策略，以支持新战略的实现，赢得竞争优势。

　　解决思路：
    外部环境分析：利用PEST进行宏观环境分析，房地产业是受宏观经济形势和经济政策影响很大的行业，重点对经济周期、宏观经济的景气度、国家金融信贷政策、国家土地政策等几个方面进行分析，判断这些因素对企业未来的土地获取、融资、工程建设成本、市场销售等几方面的影响；对房地产行业政策、行业发展趋势和市场环境和竞争对手进行分析，而在外部环境分析中重点放在房地产行业的分析上，包括行业、不同档次房产现状、发展趋势，利润空间、竞争格局进行深度分析。

    内部环境分析：对该公司从业务结构、业务模式、市场营销、财务状况、融资运作能力、人力资源、项目运作和管理等方面进行综合分析，得出公司的优势和劣势。

    根据SWOT，确定公司的长、短期战略目标，建立目标体系和相关支撑战略（包括市场战略、产品和服务战略、财务战略、融资战略、人力资源战略）。

    财务预测是战略成功实施的保证，对于房地产企业来说尤为重要，项目组通过对公司盈利状况、现金流量和其他相关资源衡量战略的可行性，对该战略实施的风险进行分析，并建立风险防范系统和战略的评估、控制系统。
在战略实施上，根据公司现状，对运行中的薄弱环节---融资进行了重点设计，对融资渠道、融资模式进行系统设计和重新整合，以达到利用不同的融资组合实现低成本高效融资的效果。

    为了将战略目标落实到实处，理实公司通过两会（战略质询会、财务预算与年度经营计划）、一卡（战略平衡记分卡）来保证公司上下统一战略思想，并将战略目标分解细化至部门目标。

    哈尔公司对该公司的组织结构、业务流程、人力资源管理、经营状况等方面进行全面的调研，帮助客户根据业务运作流程和战略目标重新设计了公司的组织结构；有效加强客户的战略管理、融资、投资决策能力。

　　客户评价：
    企业明确了战略发展方向，公司资源得到有效分配，致力于长期业务领域的核心能力的建设，管理咨询使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到提升。