医药医疗事业咨询中心 - 中国哈尔管理学院（中国哈尔国际管理顾问有限公司）官方网站

医药医疗事业咨询中心职能与服务：
　　1、战略规划与实施：战略咨询内容包括企业业务分析；企业产品线分析；企业重点产品生命周期分析；企业资源能力与核心竞争优势分析；企业竞争对手与标杆分析；企业客户需求分析；企业所处产业链分析；医药产业发展趋势分析；医药产业政策分析；企业战略定位、战略目标及目标分解；职能战略；战略跟踪与战略调整。
　　2、组织与人力资源管理咨询：基于环境变迁和企业发展不同阶段的组织优化；集权与分权；制度与流程；薪酬体系与绩效考核；招聘与培训；职业生涯规划等。
　　3、营销咨询：以营销战略规划为牵引、以营销模式设计和系统能力构建为核心，以营销计划制订和落实为手段，帮助医药企业突破营销困局，提升销售业绩、实现价值倍增。具体包括营销管理诊断、专项市场调研、营销战略规划、产品评估与组合策略、重点产品营销策划、品牌规划与传播策略、渠道规划与流通价值链管控、医院、OTC、区县终端市场策略与操作实务，营销模式设计与销售管理体系构建，营销组织设计与人力资源管理、年度营销计划和预算辅导、营销管理与销售技能培训、企业营销业务托管等。
　　4、医药的投行和投资业务：医药企业的资本运作总体规划、医药产业整合、医药企业并购和重组、医药企业引进VC&PE、医药企业估值、医药企业上市筹划、股权激励、医药上市公司市值管理和再融资等。
　　5、公立医院改革模式研究、医疗机构运营管理、医疗机构营销管理、医疗机构人力资源管理（薪酬、绩效等）、医疗机构融资与并购咨询、医疗机构发展战略、医疗机构管理人才培训等。
　　6、各级政府的区域医药产业发展规划和医药产业园区规划等。

　 我们的服务：
哈尔医药行业咨询中心将为国内外的药品生产企业、医药流通企业与医疗机构提供战略相关的专业性咨询服务，并协助其构建支持战略的运营体系，以帮助实现快速持续发展。
针对不同医药企业的业务特点和面临的管理问题，我们将采用全面诊断，对症下药，分步解决的咨询模式：

药品生产企业

针对药品生产企业普遍存在的发展目标不明确，研、产、销脱节，内部管理与渠道管理效率低下，成本居高不下等问题，理实认为应该以明晰的战略为先导，以市场为导向理清研、产、销之间的关系，树立密切关注成本与效率、市场与销售表现的经营理念。一方面从组织运营系统、业务流程重组入手，配合业绩管理与薪酬激励，利用原料价格不断持续走低的利好，通过采购与生产环节的效能改善，提高生产率并相应降低成本。另一方面，根据消费者消费习惯的变化和和药品销售渠道业态的发展，因地制宜地深化品牌核心价值，完善和优化渠道体系。从而提升企业的赢利能力，实现可持续发展。

医药流通企业

　　随着医药流通领域竞争日趋激烈，理实认为市场选择、渠道管理与销售管理对医药流通企业尤为重要，咨询的重点应放在目标市场研究，产品渠道策略确定，渠道管理以及建立完善的销售评估与考核体系，其中营销体系的业绩衡量与人员激励是最为核心的问题。理实认为只有采取切实可行的业绩计划与业绩强化措施，并选择行之有效的奖惩机制，才能在识别关键成功要素与精确定位的基础上，提高并强化企业的核心竞争力。

医院管理企业

　　哈尔认为在目前医疗体制背景下，医疗机构管理的重点在于搭建职业化管理平台，提高组织运营效能。通过组织系统设计，明确和规范部门、岗位的责权分工，设计人员配置方案；通过流程优化，建立以客户和服务为导向的工作逻辑和协作关系；通过目标管理、员工职业生涯规划与薪酬设计，建立以业绩为导向，以员工发展为前提，支持企业战略目标的激励体系，最终建立医疗企业具有市场竞争力的新的管理模式。

　　我们对行业的理解

目前我国医药企业繁多，其中生产企业6300多家，医药商业批发企业10,000多家，医药零售药店70,000多家，但是绝大部分是缺乏核心竞争能力的中小型企业，面对国际制药巨头和外资进入、药品关税的降低以及医药政策的出台，国内医药企业面临着前所未有的挑战和冲击，必然会经历一个激烈的兼并整合和优胜劣汰的过程。

　　医药行业的发展趋势

　　1.单品的毛利空间在减小
　　随着国家药品指导价格的调整、以及部分地区和部分品种的价格放开，医药单品的出厂价和市场零售价之间的差价在缩小，同时由于医药原辅材料、能源、运杂费等价格不断提升，一些野生植物药材和珍贵稀有动物药材日趋枯竭，短期内难以寻找代用品，造成药品生产成本的增加。

　　2.医药行业集中度迅速提高
　　医药行业的竞争加剧了行业并购、重组的速度，结果必然是适者生存，单个企业规模扩大，核心竞争力加强，产业集中度提高。理实认为在新的一轮并购、重组浪潮中，企业应从并购前审慎调查、并购中交易设计与并购后企业整合三个阶段来操作，不可忽视并购、重组的产业互补、资产清算、战略重新规划及并购后文化融合等问题。

　　3.医药连锁零售市场份额迅速扩大
近年来，全国医药市场的批、零售结构逐渐发生变化，医药商品零售额的比重加大，这种势头将随着医疗制度的改革和非处方药制度的实行进一步扩大。

　　4.医药企业面临生存与发展的新课题
　　随着医药市场管理的规范、行业竞争的加剧，受企业规模扩大、经营场所地理位置的分散、单品获利空间减小等诸多方面的影响，医药企业正处在巨大变革的历史时期，势必面临前所未有的经营和管理的新问题。如何在新的形势下首先生存继而发展是每个医药企业不得不思考的新课题。

　　医药企业存在的管理问题

　　1.医药生产呈粗放状态，难以适应发展的需要
　　供应部门与库房脱节，积压和停工待料现象时有发生，大采购分不清资金占压的归属等，如贵州某厂生产成本核算不清，难以明细到批次，成本控制不力，难以响应市场对价格的要求。

　　多个计量单位管理的难点。
　　生产作业环节批记录等管理混乱，难以达到GMP的要求。
　　信息孤岛，退货、应收帐款等难以控制。

　　2. 异地分支机构管理失控
　　帐目混乱、丟货现象严重、客户随着医药代表的跳槽而流失、销售费用管理滞后。
　　差异管理混乱，串货和假冒难以鉴别。

　　3. 营销缺乏策略指导
　　医药企业由于缺乏整体的市场营销策略，还没有形成营销合力。不少医药企业尚没有把品牌塑造放在适当的战略位置上，在市场操作中缺乏连贯的策略指引和整合。

　　4. 核心员工激励不足
　　医药企业的两个重要核心能力——核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以及少数销售管理人员手中。薪酬数据调查结果表明医药行业是底薪最高，福利最低的行业，现有医药企业普遍业绩考核体系不健全，缺乏对核心员工的有效激励机制。

　　5. 医药批发和零售面临新问题
　　无法做到单品核算，跑冒滴漏现象严重。
　　统一采购使中心库房或配送中心管理复杂化，随之将衍生采购品种决策、资金占压归属、内部竞争、核算单元的内部结算、配货周期缩短以及运输调度等问题。

　　客户背景
　　客户C是一家中等规模的制药企业，前身为军队所属制药厂，后移交给地方。于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司经过近10年的发展，目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药，形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，已经建立了覆盖全国的销售网络，目前已实现年销售收入4亿，取得了良好的社会效益和经济效益，盈利能力在行业内领先。

　　但是经过了几年的快速发展后，这两年发展势头明显减弱，增长速度低于行业增长速度，企业进入了发展瓶颈期，象一直高速行驶的汽车突然失去了动力，究竟是什么原因，企业也非常困惑。

　　问题诊断
　　在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：

　　1、企业发展定位和目标不清晰，企业原来制定的战略已经明显不适用，但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一，和现实执行的战略严重背离；而企业所面临的外部环境是，市场竞争日趋激烈，尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场，凭借其强大的研发能力，对国内西药生产企业威胁很大，而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模，扩充产品或产品线，要想在制药行业保持竞争优势，必须在明确发展方向的基础上，进行战略性资源重点投入。

　　2、领导人职权不清晰，工作重点不突出，越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间。

　　3、部门之间缺乏协调性，执行力不强，导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿。

　　经过对这些表象问题深入分析后，哈尔项目组认为，在本次战略项目中需要重点解决以下问题。

　　1．明确企业未来的发展定位，是继续在西药领域发展，还是要向中药或生物制药领域发展？在西药领域中，是继续在神经精神类药品上发展，还是选择其他有吸引力的细分市场，明确未来的竞争战略和增长战略，要在公司内部统一认识，形成共识。

　　2．在明确战略的基础上，制定企业未来五年的发展目标，并分解到各个年度和各个部门，使战略落实到企业日常经营活动之中。

　　3．对企业的绩效管理、业务流程、计划管理体系进行调整和设计，推动战略配套实施条件的建设，提高企业的执行能力。

　　解决思路
　　通过企业内外部分析，研究行业的发展趋势和行业关键成功要素，重点评估跨国制药企业进入中国对本土制药企业的影响、国际专利药研究发展趋势、药品流通体制改革对制药行业的影响、非处方药市场发展趋势等行业关键影响因素，评估企业的能力和资源，发现企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，在此基础上，制定了企业未来发展战略，包括使命、远景、价值观，长、短期战略目标，战略目标体系和相关支撑战略。

　　本项目重点是战略的执行，通过战略实施推动企业管理平台的完善和提升，解决客户执行力不强的问题。利用平衡记分卡，帮助客户对公司和各个部门进行战略目标分解，建立关键业绩指标，通过召开全公司关键业绩指标大会的方式，由客户中高层管理人员讨论制定公司和部门的关键业绩指标，并最终完成了整个公司的关键业绩指标体系，包括指标名称、计算方法、权重、标准、数据来源，并对客户原有的绩效管理体系进行了修改和调整，使客户能够顺利将指标系统投入使用。

　　在此基础上，辅导客户制定公司和部门年度经营计划。首先建立年度计划的标准格式和内容要求，要求各部门参照制定；第二通过瞄准行业领先标准以找到差距，让各个部门发现工作中的差距和努力的方向，确定工作计划中的核心内容；第三通过战略指标的分解，让各部门思考如何为公司战略提供支撑。最后通过召开年度工作会议质询会的方式，对于公司和各部门的年度计划进行充分讨论，最终完成各部门的年度计划。

　　对于客户的关键流程进行了梳理和改造，在公司范围内进行梳理梳理，发现关键流程，并根据流程运行和执行情况制定公司级和部门级流程建设计划，建立了相应的流程管理制度，并对相关人员进行了培训，帮助客户建立起系统管理流程的机制。

　　客户评价
　　哈尔咨询能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　－－文鸣旭先生北京四环医药科技股份有限公司董事长

　　项目背景
东洋药品公司是一家台湾上市企业，主要从事抗肿瘤药物的技术研发、生产和销售，拥有国际领先的两项专利技术，东洋希望通过技术合作或者收购的方式进入大陆，使技术能够迅速形成产品并在大陆销售，以此建立专业肿瘤厂商品牌，实现业务的快速增长，并希望在2007年营业收入达到5亿元人民币。为此东洋委托理实制定东洋药品公司在大陆的投资战略，确定东洋在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。

　　解决方案
哈尔在接受东洋的委托后，针对客户的需求设计了咨询方案：
　　•对行业政策、抗肿瘤药物市场发展状况、国家医药监管政策、外商投资政策进行了深入的研究；

　　•对于东洋的技术和产品进行调查和分析，根据产品的特点，确定可能的投资策略，分析每种方式的优点、缺点、成本、风险和相应的管理模式；
•探讨各种方案的可行性，确定理实推荐的投资方式；

　　•对国内主要抗肿瘤药物生产厂家进行调查走访，了解各厂家的产品、技术情况，锁定投资目标范围；

　　•确定东洋在大陆的投资方向、投资策略和发展目标；

　　咨询效果
　　通过哈尔的咨询，东洋药品公司了解了大陆医药市场尤其是抗肿瘤药物市场的发展状况，对于大陆的外商投资政策和药品管理政策有了深入地了解，调整了原有发展思路，形成了收购加技术协议的投资策略，建立了清晰和量化的发展目标，并在和一些目标企业的洽谈中取得了实质性的进展，有些已经进入了购并程序。

　　案例背景
　　我们的客户是集药品研发、生产、经营为主的高科技新兴医药企业。连续八年名列北京市高新技术产业开发试验区经济20强。公司很注重管理，建立了各项规范的管理制度，但是由于公司是由国有药厂改制而来，计划经济下国有企业观念层面的弊端依然存在，使各项规范管理推行受阻，成为影响企业发展关键的障碍。在这样的背景下，理实公司协助客户方进行企业文化的建设。

　　问题诊断
面对激烈的市场竞争，如何制定与公司发展战略相匹配的价值体系，以支持企业的可持续发展？

在新的经营体制和运作规范下，如何转变员工原有的行为模式和旧有观念？

如何将企业文化渗透到企业管理的各个方面，成为公司员工的行为和思维方式。

　　解决思路
　　1．分析现有的企业文化内涵，剖析企业的成长与发展史，从中找出促进企业发展的文化要素，得出企业现有文化中存在的问题和应该继承发扬的优点；

　　2．在对企业经营理念、企业使命、经营哲学、价值标准、企业作风、企业形象、传统习惯、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等进行详细调研、挖掘、提炼的基础上，分析企业群体意识中适应行业特点、具有企业个性和普遍认同度的核心价值观念, 进行企业文化的内容体系的设计, 包括企业宗旨、企业经营理念、企业使命、经营哲学、价值标准、企业作风、企业形象、道德伦理、精神风貌、行为规范、规章制度等；

　　3．为保证企业文化建设的可操作性，设计了企业文化建设的组织体系、推动方法体系以及评价体系，包括具体的步骤和详细的措施，指导下一步强势文化的培育。

　　4、编制《企业文化手册》，以进行宣传教育、灌输提高，使之成为员工潜意识的思想和行为。

　　咨询的关键点
　　设计中将原有的企业精神融合、升华，保证企业文化的延续性，同时又要有创新性。

某医药企业高层团队执行力提升和职业化行为塑造

咨询案例

　　案例背景
　　WH股份是化学制药行业的一颗新星，凭借领头人的企业家精神、独特的产品和市场机遇，短短几年销售额就从不足2亿元上升到10.3亿元。但近期销售业绩增长趋缓。

　　WH股份前身是一国有独资制药厂，5年前改制为股份公司，3年前在上交所上市。

　　随着企业形态的改变和员工身份的变化，管理层和员工的观念并未转变到位，特别是中高层的价值理念和用人标准不统一、执行力弱化和职业化行为缺乏，不能高效的执行董事会的战略意图，已影响到WH股份的使命追求和可持续发展。

　　WH股份近两年有意识地引进了部分有外资背景的职业经理人充实高、中层，期望产生“鲶鱼效应”。但效果并不明显。事实上，这些空降兵或被“同化”或另谋它就。与此同时，关键人才流失越发严重。

　　问题诊断
　　经过认真的调查和分析研究，我们发现给企业存在如下的主要问题：
　　1、企业的价值理念体现在概念或口号上，其中的用人标准仅仅是“德才兼备”四个字，没有解决价值观和用人标准的细化和落地问题；

　　2、高层管理人员虽然全部攻读了MBA，知识结构较合理，但执行力和职业化行为离公司的发展要求的差距逐渐显性化；

　　3、高层管理人员的职位管理尚未达到精细化管理阶段，仅有事业部职能描述、职位职责描述和简单的任职资格描述；

　　4、高层管理人员的招聘选拔流程不规范，选拔标准不明晰、不统一；

　　5、公司日常重要的管理工具（如：战略规划与质询、计划预算制定与质询、关键业绩指标提取与质询、高层述职制度、流程管理、会议管理等）掌握不到位，管理手段粗放；

　　8、例外事项处理规则不明确。

　　解决思路
　　结合以上问题，我们协调客户提出了咨询的基本目标：
　　1、明晰和统一价值理念、用人标准；
　　2、提升高层团队的执行力；
　　3、塑造高层团队的职业化行为；
　　4、提炼适合企业特点的、易操作的管理工具并应用于日常管理工作中。

　　经过项目组的共同努力和客户方的积极配合，我们服务的内容和效果如下：
　　1、建立项目的游戏规则，要求高管必须参加，并设立对高管的评分和奖惩制度，调动参与项目的积极性并有助于培养规则意识。设立项目例会制度，定期召开所有高管参加的项目例会，所有项目阶段成果都要上会讨论通过。

　　2、根据客户公司的战略要求，结合每个高层职位的特点，设计了职位素质模型和测评办法，并对全部高管进行了适岗测评，为高管能力提升计划提供了依据。

　　3、要求每个高管每天填写时间管理表，并通过顾问对时间管理表的典型活动（行为）分析，让高管认识到什么是职责内、职责外，计划内、计划外以及每项活动的轻重缓急，进一步明晰应承担的职责和角色，在潜移墨化和指导下进行职业化习惯养成。

　　4、结合经营计划的培训和制定，规范了公司和事业部经营计划制定的流程和要求，并将重点集中在识别关键问题和明确解决思路上。

　　5、召开了关键业绩指标质询会，使中高层管理人员亲身感知了公司管理中存在的问题和短板，明确了努力的方向和目标，理出了公司和事业部下一年度的目标和重点任务，并提取了公司和部门的关键业绩指标体系。

　　6、挖掘了企业在用人标准上的典型问题，并撰写为案例。采用案例研讨的形式，感悟价值观和用人标准，并细化为关键行为表现，解决了如何使价值观、用人标准“看得见、摸得着”问题。在此基础上，提炼了关键员工核心素质模型，构造了选拔指标体系和流程，在顾问指导下，选拔了关键人才和后备干部，在选拔过程中进一步理解和深化了用人标准，初步形成了关键人才和后备干部选拔机制。此外，通过关键人才选拔使公司全体员工感知到了公司用人标准的“严考核，应兑现”，起到了很好的示范效应。

　　7、建立了公司流程体系，确定了关键管理流程，并辅导各部门进行流程设计，并相应建立了流程管理制度。

　　8、提炼了管理工具（如：战略规划模板、计划管理模板、述职模板、流程管理模板、会议管理模板等）并在项目进程中学会了规范化应用。

客户评价
　　哈尔顾问能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力，我对项目组的敬业精神和效率感到非常满意。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识：务实型的咨询公司能够给企业带来可感知的价值。

　　项目背景
XX药品公司是一家台湾上市企业，主要从事抗肿瘤药物的技术研发、生产和销售，拥有国际领先的两项专利技术，该公司希望通过技术合作或者收购的方式进入大陆，使技术能够迅速形成产品并在大陆销售，以此建立专业肿瘤厂商品牌，实现业务的快速增长，并希望在2007年营业收入达到5亿元人民币。为此该公司委托理实制定其在大陆的投资战略，确定该公司在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。

　　解决方案
哈尔在接受客户的委托后，针对客户的需求设计了咨询方案：
　　•对行业政策、抗肿瘤药物市场发展状况、国家医药监管政策、外商投资政策进行了深入的研究；
　　•对于客户的技术和产品进行调查和分析，根据产品的特点，确定可能的投资策略，分析每种方式的优点、缺点、成本、风险和相应的管理模式；
　　•探讨各种方案的可行性，确定理实推荐的投资方式
　　•对国内主要抗肿瘤药物生产厂家进行调查走访，了解各厂家的产品、技术情况，锁定投资目标范围；
　　•确定客户在大陆的投资方向、投资策略和发展目标。

　　咨询效果
通过哈尔的咨询，该药品公司了解了大陆医药市场尤其是抗肿瘤药物市场的发展状况，对于大陆的外商投资政策和药品管理政策有了深入地了解，调整了原有发展思路，形成了收购加技术协议的投资策略，建立了清晰和量化的发展目标，并在和一些目标企业的洽谈中取得了实质性的进展，有些已经进入了购并程序。

　　项目背景
F公司是一家大型医药股份公司，在国内拥有几十家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。F公司希望继续保持和增强自身的核心竞争力，实现跨越式发展。但公司内部的管理现状却严重阻碍了其既定计划的开展：工作流程杂乱、资源浪费严重、效益低下、成长后劲不足；员工士气不振、关键岗位人员流动频繁。

　　问题诊断
经过哈尔项目组诊断发现，F公司在业绩管理方面存在下列主要问题：
　　● 业绩管理没有和公司年度目标挂钩
　　● 业绩管理系统中没有设立关键业绩指标
　　● 业绩管理系统中没有建立日常工作和检查记录
　　● 中、高层管理者缺乏规范化业绩管理理念和专业训练

　　解决方案
哈尔公司依据科学性、指导性、现实性和可操作性的原则，从四个方面提出解决方案：

　　● 在企业战略规划的基础上，重新梳理F公司的职能结构，并完成基准职位的职责澄清，形成相应的职位说明书；
　　● 根据企业年度目标的基础上，运用平衡记分卡确定F公司的关键业绩指标体系与工作目标设定，形成了KPI与职位对应列表及KPI辞典；
　　● 围绕业绩强化环节，在能力模型及工作目标效果评估设计中帮助F公司确定公司职业化行为规范及核心能力发展计划；
　　● 在咨询服务的同时，向F公司各级员工（特别是中高层管理人员）提供大量针对性培训。

　　客户评价
哈尔咨询能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。　　　

　　客户背景
国内一家快速发展的生物技术公司，该客户开发了一项新的生物工程技术，能够在美容、保健、医疗等领域广泛应用，该项目已经完成中试，并已列入国家火炬计划，正在准备规模生产，但是需要投入资金较大，需要制作商业计划书并进行融资。

　　项目工作
哈尔项目组进入后，帮助客户重新梳理了产品和技术发展的思路，确定了企业未来的发展策略，确定了企业未来发展的里程碑目标，帮助客户制定融资方案和融资策略，并对与财务收益进行预测，以及相关的风险性分析，最终形成了规范的商业计划书文本。在客户和投资商的洽谈过程中，理实顾问还参与了部分谈判工作，帮助客户和投资商进行沟通。

　　项目成果
规范的商业计划书文本，内容包括：公司名称、地址、电话；业务类型分析；公司背景和历史分析；股东和管理人员评价；产品或服务的特色和竞争情况分析；资金需求和股本结构设计；资金使用规划；财务历史业绩分析；财务效益预测；投资退出机制设计。

　　客户评价
客户公司对理实的项目成果表示满意，并建立了长期合作关系。

　　客户背景
该公司成立于1994年，是一家科研成果转化的民营股份有限公司，资产规模为2000万，主要从事医疗器械业务，为医院产科服务，产品的服务对象为产妇，是产妇受孕时高血压监测仪器。公司的主要拳头产品基于学校研发成果，核心人员为在校教授，公司在刚组建时依靠这个产品起家，至今还在推行这个产品，且才刚刚进入产品的快速成长期。公司成立至今已十年，但公司的发展却处于缓慢发展阶段，至2004年公司业务有所好转，但也是由于政府宏观政策所至，如何保障公司业务持续健康的运转，则成为公司的一大瓶颈。

　　客户问题
公司的股东全部为在校教师，懂得科研，但却不太懂管理，导致技术人员在领航与掌舵，形成内部管理粗放，效率低下，核心团队缺乏表率，员工有人浮于事的现象；在市场层面则表现出公司前进速度缓慢，销售目标不能实现；而公司的成长还仅依靠大客户（政府采购）的销售机会，销售队伍未培养起来，也未形成稳定的渠道销售，缺乏基本的市场开拓套路及方法。

　　问题诊断
首先需明确公司成长缓慢的根本原因是什么，产品本身有无市场，有无障碍，如何克服；如果产品自身很好，就要看公司团队领导能力如何。

从现状来看，公司的销售主要分为两大块，一块是政府采购，总体呈波浪型趋势，每年依据国家政策而定，具有很强的不确定性。另一块是渠道销售，公司2002年才开始试行渠道销售，同时也存在几个问题：1、本产品属于小科室产品，医院不重视；2、传统观念认为产科属于生理现象，不是病；3、本产品的原理很专业，而面对的操作对象是医匠，医术水平比较低。

经过哈尔项目组认真的调查和分析研究，我们发现此公司在产品与核心团队这两方面都存在瓶颈。

　　解决方案
　　1、首先从产品的角度来分析，因客户的产品是妊高症监测系统仪器，面对的对象是孕产妇，每年我国将有2000万孕产妇，同时妊高症又是产科第二大死亡率，也是国家政策性指标，政府首先第一关注，其次医疗水较低的医院则更希望通过仪器来弥补自身的不足，从而提高医院的技术水平与改善营业状况，全国有6万家医疗机构，而已配备的医疗机构仅有上千家，因此从这个角度来说公司产品的潜能还很大。

从产品自身的角度来看，1）产品的商品化程度低；2）产品原理的专业性强，客户化程度不高，导致终端用户的认知度低，使用率低；3）公司对客服的重视度不高；4）公司的单一性太强，产品缺乏系列化，客户的选择性很差。

　　2、其次从公司的整体管理水平来看，公司目前虽是在依靠公司的领导人在推动，但公司的领导人同时又在直接负责大客户的销售工作，未将个人的推动有效转化为组织的动力，导致整个团队依靠自觉性在工作，员工中就出现人浮于事的现象，主动性与积极性不高。因此在这个过程中，需加快引入核心人才，尽快将短板补上，同时通过组织的调整与部分职能的设立有效地将组织的目标转化为队伍中个人的目标，并建立起有效的管理激励机制。

　　项目关键点
在解决客户问题时，我们发现作为中小型企业往往不是通过一个点就能解决企业的问题，而需要全面提升与系统的解决，才可以使企业进入良性的运转。作为初创型企业而言，靠的是业务的运营，即销售占到主导地位；当规模达到上千万时，就需要通过组织来管理与运营。诸如现有的客户，营销只是企业的表象，深层次的则是企业不知道如何通过组织来实现企业的目标，不知道如何将企业领导人的目标转化为组织的目标。因此要彻底的解决就需要通过营销模式的改变与组织核心团队的构建，辅之相应的激励机制确保组织目标的实现。

　　价值与评价
此次项目首先是给客户明确专业的工作需要专业的人来做，而不是谁都能做，协助客户引进的核心管理人员。其次是帮助客户建立了业务运营模式，企业在不同的阶段运营模式是不同的，组织也将随之而改变。

目前客户在严格地按照我们设计的方案进行，且有不间断的交流与沟通，客户由一期项目延伸出二期项目……

公司级指标提取原则	部门级指标提取原则
1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题	1）部门指标能有效支持公司指标的实现
2）适应企业现在的发展阶段和特点	2）部门指标要体现部门的工作重点
3）具体的可以清晰定义其内容	3）应反映部门大部分管理功能
4）指标完成的标准必须可衡量	4）指标的完成标准必须可以衡量
5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面	5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节

　　项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。

指标	算法	解释
净利润额	财务数据
营业收入	财务数据
净资产收益率	净利润额/净资产
新产品贡献率	新产品销售额/总销售收入	新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额
关键客户保有率	销售额在万元以上、合作年限年以上的客户数量
	（）以上医院的数量	医院纯销客户大于万（ABC客户）
	重要城市的OTC主要药店的数量	大型连锁药店
目标客户增加量	（）以上医院的数量	新进医院数量
成本费用降低率	（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）
人均营业收入	营业收入/期内平均人数
产品质量合格率	不合格产品批数
员工认同度	员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数	通过员工调查得出
关键人才流失率	当期关键人才流失人数/当期关键人才总数	关键人才指公司经评价后确定的人员

部门	指标
资金财务部	成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失率满意度
市场营销部	销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率
人力资源部	组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率
生产管理部	劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才流失率、生产供货保障度、预算差异率
技术质量部	研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率
信息管理部	信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合格率、客户满意度
办公室	预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率

　　项目背景
　　F公司是一家大型医药股份公司，在国内拥有几十家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。F公司希望继续保持和增强自身的核心竞争力，实现跨越式发展。但公司内部的管理现状却严重阻碍了其既定计划的开展：工作流程杂乱、资源浪费严重、效益低下、成长后劲不足；员工士气不振、关键岗位人员流动频繁。

　　问题诊断
　　经过哈尔项目组诊断发现，F公司在业绩管理方面存在下列主要问题：
　　１．业绩管理没有和公司年度目标挂钩；
　　２．业绩管理系统中没有设立关键业绩指标；
　　３．业绩管理系统中没有建立日常工作和检查记录；
　　４．中、高层管理者缺乏规范化业绩管理理念和专业训练

　　解决方案
　　哈尔依据科学性、指导性、现实性和可操作性的原则，从四个方面提出解决方案：
　　１．在企业战略规划的基础上，重新梳理F公司的职能结构，并完成基准职位的职责澄清，形成相应的职位说明书；
　　２．根据企业年度目标的基础上，运用平衡记分卡确定F公司的关键业绩指标体系与工作目标设定，形成了KPI与职位对应列表及KPI辞典；
　　３．围绕业绩强化环节，在能力模型及工作目标效果评估设计中帮助F公司确定公司职业化行为规范及核心能力发展计划；
　　４．在咨询服务的同时，向F公司各级员工（特别是中高层管理人员）提供大量针对性培训。

　　客户评价
　　哈尔咨询能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。
　　　　　　　　　——F医药科技股份有限公司董事长