厂商间的竞争首先通过渠道争夺展开，渠道规模与能力将决定一个厂商的生死存亡。

　　得渠道者得天下，现在的管理软件市场更是如此。大家都明白一个道理：没有一个很匹配的渠道，市场销售很难理想。从2004年开始，围绕渠道各厂商就展开了一场不见硝烟的争夺，期望在2005年有一个好开头。

　　能力建设要与规模扩张并行

　　在发展渠道方面，国内厂商自然占尽天时地利的优势，可以抢先一步快速建立起一个渠道。但是，建立之后的渠道实力是否牢固？是否有很强的销售、实施、服务能力，对产品是否深入理解，是否有二次开发的能力，这些因素在很大程度上决定渠道的价值。管理软件不是一般的产品，仅仅有关系有人脉，未必会拿下单子，即使拿下单子也有可能实施不下去，最后还需厂商出面解决。一些厂商对此深有感触。一家国内厂商的技术部负责人曾经对我抱怨：渠道根本就不理解产品，盲目承诺，曾经签了一个60万的单子，结果几乎就是纯粹的定制开发。公司派了3个人，实施了2个月，留下很多后遗症，直到现在，一旦有问题，厂商就要派技术人员去解决，情况类似“厂商给渠道打工，接渠道的外包单子”。

　　虽然大厂商的渠道力量要强许多，但总体上说渠道的能力需要提升，作为渠道商，不仅拿得下单，还要有能力“消化”，其中这个“消化”环节也是利润空间最大的一块，现在SAP的代理中就有相对一部分具有这样的二次开发为客户定制的能力，SAP在发展渠道初期就首先要考虑这个代理是否具有相应的技术实力。有一个SAP的代理利用SAP提供的开发工具在SAP Business One基础上为用户作出了几个个性化的功能，二次开发的收益超出软件本身，这个代理深有感触地说：如果不是这个强大的开发工具与我们的开发团队，我们卖10套产品也不会有这么高的利润！

　　厂商如果不提升渠道的增值能力，到处救火，最终会被靠“搬箱子”赚辛苦钱的渠道商拖垮。

　　现在国内厂商在选择渠道合作方面很重视对方有没有实施经验，有没有专业支持人员，对已有的渠道则重点在于加强培训提升能力。而国外厂商在渠道方面覆盖面不大，渠道合作伙伴不是那么多，但整体素质较高，独立销售、实施能力强，一些进驻国内市场多年的知名厂商，仅仅在北京、上海、广州等几个中心城市有合作伙伴，但要快速作大必须靠相当数量的渠道伙伴，国外厂商要重点思考的是如何克隆这些优秀的渠道。

留一只眼给渠道以培训和支持

　　大公司所谓“大”的意义，不仅是知名度高，品牌响亮，还因为它有一个有一定覆盖面的渠道网络支撑。但是，渠道众多，厂商对渠道的支持力度会减少，特别是小的渠道商得到的支持有限。有些大的厂商对渠道伙伴低于200万的单子不予支持，原因众多。相对而言，小厂商对渠道的支持就反而大，有时一个30万的单子，会调来厂商的技术总监来支持，这样渠道与厂商的关系会贴近，忠诚度自然就高。

　　不少渠道为降低风险，会同时做几家厂商的产品，谁的支持力度大，关系处的好，就有可能跟着谁。北京有一个代理说，他现在做4家产品的代理，去年年底本来计划为北京一家客户提供深圳一家厂商的产品，但是有几个技术问题需要厂商支持，他们等了1个月深圳公司的技术人员也没有赶过来，而同时在北京的另外一个厂商派了技术骨干利用2周为他们进行了二次开发，还与他们一起同用户进行交流与沟通，结果用户接受了北京这个厂商的方案，已经成功签约，他们现在也基本上抛弃了深圳的产品代理。

　　在交流中，我发现，一些技术力量还不雄厚的代理非常希望在打单实施中得到厂商的及时支持，如果支持不到位，即使发展了一批代理也维护不住。现在不少厂商已经意识到这个问题，在发展代理上不单只强调数量，也重视代理的质量，强调对代理的培训与支持。

　　很多时候，厂商也经常抱怨代理是惟利是图，但是反过头来问一句：代理商也是企业，也要生存与发展，不图利图什么？代理没有协助厂商发展的义务，如果代理赚不到银子，厂商就应该检讨：自己的产品是否真有优势？品牌是否真有吸引力？支持是否真到位？政策是否真为代理考虑了？如果这四方面有两方面有问题就不要抱怨代理商，应当退而结网并且加紧结网速度，否则看似满池的鱼不一定会等你一家。

　　厂商与渠道的关系是一场博弈，更是选择与被选择的博弈。