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讲义:私营公司败局剖析

发表日期:2018年7月12日  本页面已被访问 3419 次

 

从一文不名到千万富翁,体会的是奋斗的乐趣,听到的是别人的喝彩,而从千万富翁滑向乞丐则是人生无法弥补的伤痛。创业不易,守成更难。有很多公司的创建者历经千辛万苦,好不容易挣下一份家业,却在一夜之间走向破产。成功和失败仅是一墙之隔。我们在上面只谈到创业的成功。然而失败的话题又怎能避免……

 

一、私营公司失败的主要原因分析

  根据对私营公司失败原因的分析,98%的失败是因为管理的失败。主要包括:不能正确评估自己的创业构想,实施注定失败的创业计划;缺乏基本的管理知识与经验;自己事业的专业知识不足;实施过程中的低能与无能,经常上当受骗;无法处理生意与家庭的关系。

生意失败的因素很多,但其主要原因有如下几点:

 

  1.用人不当。

做生意,办公司,最忌用人不当。如果把工作交给不负责任的人去做,必然是成事不足,败事有余。如果把钱交给靠不住的人,更是有去无回。这两件都是致命的,做生意,办公司时千万要注意。诸如采购的,管账的,都要认真挑选,对于那些品行不好的人,即使其能力再大,也宁可不要。在实践中往往遇到这样的问题:靠得住的人没有能力,有能力的人靠不住。怎么办呢?要具体问题具体分析,需要靠得住的人去办的事,就选择靠得住的人去办;需要有能力的人去办的事,就选择有能力的人去办(另外想办法监督或约束他)

 

  2.进货不慎。

  做买卖离不开货物,购进的货物质量如何,价格如何,是否畅销等等,都是成败的关键。如果购进的货物不对“样板”,那是要亏本的。或者是运输途中损坏变质,则得不偿失。如果对市场缺乏调查,盲目进货,成了滞销品,后果得不偿失。

  造成进货不慎的原因有:

  ①盲目相信别人。对别人(特别是熟人)报来的信息不作调查分析,盲目听从,盲目相信。因为熟人的介绍一般是不会起疑心的。当然,熟人的介绍,有时是真的,有时是假的,有些是无意骗你的,有些却是有意骗你的。所以,凡做生意要进货者,应是认货不认人,不论是谁介绍来的,一定要认真思考,调查分析,认真核对,鉴别真伪,防止上当受骗。

  ②贪小便宜。有些奸诈之徒,为了使你上钩,先是给你一点甜头,然后再向你下手。例如,未谈生意之前,先请你上酒楼,吃饱喝醉之后你还能不上钩?或者是晚上提着礼品到你家,拿了人家的你能不手软?或者是抓住你想办什么事,想要什么,他就许下诺言,拍胸口答应如何如何帮你办到,等你上钩后,他就把那些伪劣商品卖给你,或者是数量不够,或者是短斤缺两,等到你发现的时候,他已经把你的钱拿到手,你找他也难了。

  ③发财心切。有些刚学做生意的人,看见别人生意兴隆,财源滚滚,十分羡慕。他希望自己也能赚大钱,发大财,而且急得很,仿佛一个晚上就要成为大富翁。于是,不管这批货好不好卖,也不管人家有没有奸诈,盲目进货。结果是:资金拿出去了,货却卖不出去,甚至血本无归。所以说,性急吃不了热豆腐。想发财,这是人之常情,但千万不能盲目乱干。

④对市场行情不了解。有些人以为做生意很容易,出钱进货,买买卖卖就是了。其实,做生意是很有学问的。其中,怎样进货,什么时候进什么货,什么地区进什么货,尤为重要。这就要求深入作市场调查,掌握市场行情。但是,凡生意失败者,大多数是因为事前没有作好市场调查,仅凭自己的心血来潮,或者是仅凭一些道听途说,就盲目进货,最后导致亏本。

 

  3.决策失误。

  俗话说:“棋差一着,全盘皆输”,经营决策是否得当,关系到生意的成败。如果在投资、生产、进货等方面考虑不周,势必造成决策上的失误,因此,在决策前,要做好下面的几件准备工作:

  ①.切忌人云亦云。投资前,对当时当地的社会状况,政府政策、对方的实际财力、人力、物力,当地的储运、原材料供应、能源、水电、销路……等等都要作好调查,掌握第一手的资料,切忌人云亦云,切忌或者可能大概,等等空洞无物的意见答复。一就是一,二就是二,有多少就说多少,否则,为决策埋下隐患,害人不浅。

  ②留有余地。投资前,要有充分的思想准备和物质准备。开支要估计准一些,收入要估计少一些(对盈利方面不要过分乐观,往往有一些意想不到的事情会发生)。例如:开一间商店、办一家工厂,原来的预算是50万元的,你就不能躺在这个数目上睡大觉,要准备有透支可能,否则,到时真的超出预算而无法收尾时,你就束手无策了。

③随时检查修正。任何决策,开始时都不一定是尽善尽美的,多少会存在一些问题,这是不奇怪的。关键是要留意决策的实际,随时发现问题随时予以纠正,挽回败局,避免更大的损失。

 

  4.地点欠佳。

如果经营的地点选择不好,生意也会失败的。这是因为,开商店离不开顾客,如果顾客寥寥无几,门可罗雀,那么,即使你的商店再大、再豪华,也是不中用的。商店要支付房租、税务、水电、工资、上缴利润,而营业额却少得可怜,利润就无从说起。入不敷出,赤字上升,时间拖得越久,亏本就越大。

 

  5.管理不善。

如果当经理的不会管理,即使有资本、有好的地方,也会失败的,例如,不善于对员工的使用和管理,赏罚不明,计划不周,职工素质差又不培训,职工对顾客的态度恶劣又不采取措施,财务混乱,等等,都会导致倒闭破产。

 

  6.缺乏修养。

对于私营公司来说,经理的形象就是公司企业的形象。如果目中无人,盛气凌人,不可一世,常常训斥员工,对顾客也傲慢无礼,这样的公司是不可能兴旺的;如果经理常常以高压手段对付员工,或者常常苛刻地剥削员工的利益,势必使员工们反感,甚至众叛亲离。

 

  7.内部勾心斗角。

凡是内部勾心斗角的公司企业,其结果都是很不妙的。诸如经理与经理之间的勾心斗角,经理与职工之间的勾心斗角,职工与职工之间的勾心斗角,董事与董事之间的勾心斗角,董事与经理之间的勾心斗角……等等,都会导致公司的失败。

 

二、私营企业两大病灶

  对于巨人公司,大家肯定不会陌生。对于巨人公司的迅速走向辉煌,又以更快的速度走向深渊,商界人士,学者专家众说纷纭,莫衷一是。有的人说巨人之所以垮台,是因为运气不好,它投资的巨人大厦刚好处于地质断裂带,珠海两次发大水淹了地基,造成了巨人的巨大损失。

  有的人说巨人没有赶上好时候,正当巨人公司投入巨大的财力、人力开发“巨人脑黄金”等一系列的保健产品时,却正好碰上了全国整顿保健品市场。保健品市场的迅速降温,使巨人的投资回报几乎等于零。

然而,当你深入到巨人公司的内部,有机会和巨人的创办人谈谈心,你就会发现真正导致巨人失败的不仅仅是上面的问题,它包含着更深层次的问题。而且这问题不只在巨人公司中存在,在中国的许多私营公司中,这些问题都比比皆是。研究巨人的失败就是研究中国私营企业的出路。

 

  1.家长制决策。

  从主观因素上分析,巨人公司总裁史玉柱确实有失误的地方。巨人公司本来是靠计算机软件起家的,但没有在这一行坚持下去,而是把企业的中心转移了,从电脑业扩展到房地产,再到所谓的生物工程,这些都是巨人公司令人不解的地方,放着自己熟悉的生意不做,却一味地冒险,这哪有不触礁的可能。但这还不是巨人迅速垮台的主要原因,巨人的问题主要出在管理上,而这恰恰是中国私营公司所面临的最大问题。

  巨人公司是史玉柱辛辛苦苦创下的一份产业,他个人的股份占全公司的90%以上,可是这份曾经达到亿元人民币的产业,又在他的手中付诸东流。

  由于巨人公司基本上是史玉柱独资占有,所以公司的大事小事都是他个人说了算。这种一言堂的决策方式,在公司成立之初,十分有利于公司的发展,能够避免公司受多层结构的影响,避免决策的僵化。可是伴随着巨人公司的成长,它所涉及的领域越来越多,有些超过了史玉柱的理解范围。史玉柱单枪匹马奋斗的时候,能够在刚刚兴起的电脑行业发动冲击,可是当巨人有数亿资金和2000家子公司的时候,依靠个人的决策显然是不够的。在国外,当公司成长到一定程度,公司的决策机构往往由一个人变成了一个机构,总经理可以协调这个机构,但绝不能凌驾这个机构之上。巨人公司却不是这样,史玉柱后来说:

  “巨人集团设立了董事会,但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制,大家先畅所欲言,然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策,但是左右不了我的决策。基本上,我拍板的事情,就这么定了。”

  巨人公司的这种决策方式在公司创立之初,体现了效率的原则,但公司扩大之后,如果还没有建立一种集体决策方式,一种对个人决策的制约机制,负面效果就十分突出了,它把公司的安危系于一身,当一个人决策失误时,带来的就是整个公司的崩溃。

  巨人大厦在盖到34层的时候国内房地产已经由热转冷,可是总裁的头脑发热,使他仓促决定继续加高到70层,就是这样一个重大的决定,也是史玉柱在一个晚上的时间里作出的,这怎么保证决策的科学性?

当然,不是没有人看到这一点,而是私营公司的独特的产权结构使这种反对的声音不能理直气壮。中国的私营公司还没有实现所有权与经营权的分离,更没有出现一个职业的经理阶层。作为公司领导人员,你看到决策的危险性,但你却无法甚至不愿坚持自己的想法。为什么?因为你只是一个高级打工者,公司的错误决策与你没有切肤之痛,你干吗还要坚持与老板不同的观点,讨个大家都不高兴呢?老板在用他自己的钱做自己的生意,其余的人只需要贯彻就行了。

 

  2.法律不健全。

  对老板个人来说,他也有一本难念的经。俗话说:“疑人不用,用人不疑”。但真正能够做到这一点的,恐怕不多。巨人公司遇到的不只是资金的问题,也不仅仅是决策失误的问题,真正困扰他们的是法律不健全。

  史玉柱说:“现在民间有两句口头禅,第一句是‘这年头谁没有经济问题’,下面一句是‘这年头谁信谁’。老实巴交的人在社会上吃不开,偷奸耍滑倒成为有本事的象征,在这样的风气下,人心叵测,问题是你怎样创造一种有效的监督方式,一方面解决经营权放手,一方面保证资产不流失。”

  在目前的情况下,私营企业不可能解决这个问题。

  首先,在市场经济健全的社会,公司的经营权和所有权是分离的,作为公司的经理人员,职责和权利都有法律的保障。如果经理人员利用职权为自己而不是为公司谋利益,等待他的是法律的处罚和个人信誉的丧失。但在中国不存在这样的问题,一个人利用职务的便利为自己捞好处,往往得不到法律的处罚,眼下,在国营企业贪污要受到处罚,在私营企业就不能有效地制裁,保护私有财产的法律在我国还不是很健全。

  为了确保自己利益不受损失,这些私营公司的老板不得不采取极端措施。例如有的老板在公司内部四处安上眼线,甚至有意挑拨员工的不和,好起到相互制约的作用。有的还雇佣黑社会对那些卷走公司财产,却又不能有效制裁的人给予私刑。这些不得已的措施真的贯彻下来,有时也能起到一定的作用,但起的负面影响是公司内部人心涣散,缺乏凝聚力,这样的公司是无法面对市场激烈竞争的。更重要的是它直接导致员工不能安于工作,而是时刻有跳槽的准备。

巨人公司曾经是私营企业的典范,但它同样无法解决这些问题,联系到目前私营企业的困境,我们就会发现巨人的困惑实在不是个别现象。而对这些问题的克服,又不是一朝一夕能够办到的。

 

  三、观念陈腐被潮流抛弃

  王安电脑公司是一个创造奇迹的典型,但它的衰落也同样具有传奇色彩。它在鼎盛时期走向破产的故事,就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。

  

  同巨人公司一样,王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中。这里又把它作为失败的例证和巨人公司并列。这不是偶然的,这两家公司都是高科技公司,又都经过了辉煌的创业历程后,盛极而衰。他们的经历说明了高科技企业确实具有一定的风险,在对未来的把握上远远没有传统工业那样有预见性。另外,这两家公司的最终失败又都跟他们没有处理好公司内部的关系有关。史玉柱是想不到一个恰当的办法留住人才;而王安在最后一刻,不是唯才是举,而是把公司总经理职务让给了自己没有多大本事的儿子。在用人机制上,两家公司同样显示了东方特色的用人机制在向现代过渡中的局限。

  王安公司是王安博士在1951年建立的,今天我们办公室常用的打字机、电子键盘、文字处理软件大都是王安公司的杰作。到了60年代初期,王安公司基本上独霸了世界上所有的文字处理业务,不仅生产分离式产品,而且生产把这些产品连接起来的系统。到了1980年的时候,王安公司雇佣了12000人,收入 5.43亿美元,利润达到5200万元。更重要的是公司勃勃的生气使全世界都为之瞩目。老牌的生产办公室设备的国际商用机器公司感到了王安公司的巨大威胁,有些人竟然说王安公司是IBM的终结者。

  然而,好景不长,王安公司走向衰落的速度远比起发展的速度快。1985年是王安公司的转折点,这一年被王安公司逼入墙角的IBM生产出一种个人计算机,可以放在办公桌上,其性能比王安公司的产品还多,而且成本还要低,这预示王安的传统产品要遇到一场血战,奇怪的是王安本人对此抱以令人难以理解的沉默,从而给IBM一个绝好的机会。

  恰好1985年全世界的计算机行业出现了衰退。王安实验室第一次出现了亏损,第二年的第一季度就亏损了1亿美元,但是到年底的时候计算起来还赢利5090万美元,这是对王安公司的一个警告,但公司对此置若罔闻。王安认为计算机行业的衰退只是一个暂时现象,不久整个行业就会出现反弹。这是一个正确的判断,但在对计算机技术本身发展的认识出错了,王安错误地认为计算机没有什么发展前途,导致王安公司没有投身于这一新的领域来争夺市场,反而仍旧在生产已经过时的产品,结果造成了产品的大量积压。

  在1988年和1989年两年时间里,王安实验室公布的亏损数字给人印象十分深刻,总计亏损了4.243亿美元。王安公司人数最多的时候有员工32000人。到1989年已经削减了三分之一。后继者为拯救王安公司出售了6亿美元的资产,但是收效甚微,1992年世界曾经瞩目的王安公司申请破产。

  王安公司的失败一直是学者研究的一个重要课题。现在看来,王安公司的失败原因是多样的。

  从内部看,王安后期没有选拔有才能的人才,不是根据才能而是根据血缘,确立王安公司的掌舵人是重要原因。他的儿子弗雷德早年在布朗大学主攻数学,1972年获得数学学士学位后,进入了王安公司工作。他先后在几个职能部门工作,以熟悉这里的情况,但是他缺乏明显的经商才能,而且为人还十分骄傲。缺少他父亲的科学文化素养和管理能力。正如一位经理所说:作为一名经理,他还缺乏成熟,以前,我们在公司里听到的舆论都说弗雷德是一个充满幻想的人,没有人服气他,没有人愿意为费雷德工作。

  王安对他儿子的重用,严重影响到其他高级职员的前途,大家感觉到,即使再努力地干,也不过是王安父子的打工者。王安公司的两员大将相继离去。其中一位相当优秀的销售和市场专家坎宁安,看到没有机会在王安公司里进一步发展,就到计算机控制台公司任职。另外一位负责产品质量的经理也在两个月后辞职。

  这两位让人尊敬的经理的离去,在公司内部引起巨大的反响,一批富有经验的人才纷纷离开公司,这是对王安公司的最大打击。由于科技人才的流失,王安在科技创新领域的影响越来越小,逐渐落后于IBM公司,1989年,在内外交困的环境下,王安终于撤去了不称职的儿子。但为时已晚。这里我们看到了王安作为一个传统东方人的悲哀,子承父业是东方人的传统,但这已不适应于现代社会了,特别是不适应高科技公司。

  如果说用人的失误是王安公司的内部弱点,那么导致王安公司困境的却是对环境变化反映的迟钝。

  王安公司之所以发展迅速,是因为当初,形势的发展和王安公司的经营方向一致。但后期,个人电子计算机出现后,PC逐渐成为市场的主导产品,这一巨大的市场走向被许多新兴公司捕捉到,却被王安公司所忽视。王安公司只想到一两个顾客,主要是金融方面的顾客,为他们处心积虑地制造最好的产品,但这个市场同日益扩大的个人计算机市场比,简直是微不足道的。当时,IBM公司因为王安公司的巨大威胁,被迫走向另外的发展道路,开发个人小型计算机,并且有良好的兼容性,可以保证它们的产品同各种先进的系统相匹配,除了苹果公司的产品以外,整个行业都是能够自由结合的产品。对于这个变化顾客保持极大的热情,纷纷踊跃采购。

  计算机时代走向了平民化,可是王安公司仍然陶醉于封闭的软——硬件系统,拒绝发生变化。1982年,当年他的竞争者开发出可以同时用于信息处理和数据处理的个人计算机时,王安在这个生死攸关的时刻,却十分犹豫,始终不能下决心开发新的产品,而是抱着自己的优势不放,继续开发文字处理机和大型的电脑等旧产品,结果大型机不久就被性能优越的小型机取代。机会一再丧失,企业缺乏自我更新精神。

落后于时代,就会被时代抛弃。在计算机行业,产品的升级换代只有18个月的时间,如果有一丝的迟疑,就会彻底的失败,而在计算机行业。失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。

 

四、固守技术,缺乏远见

  竞争是企业存在的一种常态,如果没有竞争,就不会有优胜劣汰,也不会有社会的进步。但对大多数企业来讲,除了竞争以外,合作也是极其重要的生存方式,如果为了竞争而竞争,就会失去公司发展的方向,丧失胜利的机遇。

  

  Beta是台湾录像机市场的两大系统之一,另一个系统是JVC公司的VHS系统。前者是台湾新力公司一直擅长在电子技术领域占据重要位置,Beta系统就是它成功的发明,但就是在这个发明上,新力公司摔了一个大跟头,输给了对手JVC公司。

  新力公司在发明录像机系统之后,一直想垄断录像机市场,不给对手机会,所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。

  新力公司垄断技术的局面,在短时间里确实造成了行业垄断,给新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡,在生产的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统,以打破新力公司的垄断地位。

  由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作,所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍,世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享,因此世界上采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。

  采用VHS系统的厂家,为了同新力公司竞争,联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大,输赢立刻就见分晓,新力公司马上就处了下风。

  新力公司知道形势对他非常不利,这时如果它立即和其他公司合作,尽管将造成自己的一部分损失,但不至于一败涂地,而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心,它决心在这场世纪大战中坚持下去,于是就极力抗拒JVC公司的VHS系统。

  为了达到目的,它用巨额资金投入到广告之中,它的技术水平也越来越高。可是消费者已经使用习惯了JVC公司的产品,要改变这种习惯谈何容易。因此,新力公司的行为不但无法挽回他的劣势,反而越陷越深。这就决定了它螳臂挡车的做法是无法长期维持下去的,它的努力最后宣布彻底失败。

  1988年春天,新力公司承认了自己的失败,宣布Beta系统不如VHS系统,决定放弃自己固守的阵营,加入到对方的行列。

  从1980年到1988年将近10年的时间,正是世界上录像机市场急剧扩大的非常好的时期,可是新力公司为了企业的面子,陷入了一场无谓的竞争。这场竞争使对方下决心改变了自己产品的缺点,增强了对手的实力,而自己几近于一无所获。假使新力公司能够在开始的阶段就公布自己的技术,和其他公司共同合作,现在世界上录像机的生产厂家,新力公司一定能够占据显著地位。

无谓的竞争必然导致无谓的结局,商场的厮杀尽管也非常激烈,但毕竟不同与战场,把对手击败是战争的最高目的,而商业上的合作往往是比相互的恶性竞争更加有力量。

 

 五、忽视研究大众消费心理

  近一段时间,国内的彩电竞争硝烟四起,而几家公司的竞争手段却十分单调——价格战。看谁降得多、降得狠。在很多的时候,价格战确实是有效的,但是这场价格战却没有明显的赢家。顾客是不管你降不降价,我就是不买。根据权威机关的统计,彩电降价对彩电市场的刺激十分有限,相反不愿跟风降价的海尔公司却有一个“较好”的成绩。

  

  为什么人们对价格漠然了,是不是口袋里的钱多得足够,以至于不用考虑价格了?其实你只要分析一下就知道了,我国农村的彩电普及率还非常低,有的落后地区甚至只有10%不到的普及率,因此农村的彩电市场需要是很大的,但是农产品价格的低靡,使农村大规模消费彩电的时刻远没到来。城市人有足够的钱来消费,但彩电已经是过时的产品,许多人在购买时不在乎一百块钱的上下浮动,更关心的是彩电的内在品质和彩电是否能够满足他们的个性化需求。所以几大彩电厂家降价后,一时之间,彩电市场并没有立即热乎起来,相反,一直对开发彩电性能和品质感兴趣的海尔公司的产品,虽然不降价但仍然倍受消费者的青睐。

  在人们普遍的消费水平较低时,价格是顾客考虑的主要因素,一旦收入提高,对商品的内在品质的要求就会上升到第一位。10元钱可以买一条裙子,但有时1万元也只能买一条裙子,而且还很红火。这就是不同的人对不同商品的品质要求不一样。

  基于这样的考虑,企业的销售活动不能不考虑顾客的个性化需要,然而许多公司在销售的时候却不能理解这一点,他们只按照自己的想法去制造产品,结果陷入了商品滞销的境地。

  美国的福特公司在这方面栽了一个大跟头,使福特公司整整徘徊了将近20年的时间,1908年,福特开发了T型汽车,这种汽车集中了当时最先进的技术,具备了十分优良的特点。而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来,福特T型汽车的销量不断提高,价格却不断下降。对这种汽车的赞扬声也此起彼伏。由于它的声誉好,价格低廉,能够满足各阶层的需要,一时间,福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场,对它的需要量一直不断上升。

  然而,第一次世界大战结束后,美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣,居民的消费倾向从有用的就行,发展到对所用商品的内在品质要求越来越高,但是紧接着的就是消费倾向的细微变化。

  这时,美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来,它的市场占有率一度达到20%。通用汽车公司希望继续扩大它的市场占有额,但是福特的T型车实在是无懈可击,通用汽车只得采用另外的策略。它增加了产品系列,增加了产品的品种,使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车,以适应不同的市场。它的车型一个个地出现,先是雪佛莱,接着是别克、奥尔紫,最后是凯迪拉克。

  对于通用汽车的竞争,老福特一直采用不置可否的态度,他仍然坚持自己的那一套,认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋,而不是其他。

  因此,他发挥自己工程师的专长,为降低T型的成本而不遗余力。他在底特律附近的娄日河边建立了一个规模巨大的汽车制造厂,每天成本低廉的汽车源源不断地从汽车厂开出,为了降低汽车的成本,福特甚至考虑到能不能少上一个螺丝钉!然而,公众并没有领福特的情,他的低价位政策并没有吸引顾客。

  与此相反,通用则继续采用已有的政策,它每两三年就改变自己汽车的样式,并首先以赊欠的方式卖车。而在福特看来这完全是歪门邪道,不是工业家所为,因为这样只能扩大生产成本,而成本的扩大意味着市场占有的缩小。

  在福特公司内部,许多经理也看到福特的偏执给公司的危害,但作为公司的建立者,福特的策略当然是不能发生疑问的。老福特也不允许这种想法冲撞他的经营理念。福特说:“我们希望造出某种能永远用下去的机器,我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”

  他这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年,福特所有的24个工厂关闭6个月,以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中,福特的销售量从第一落到第三。

  福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化,在20年代的美国,汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸。有人说:汽车是人的第二个家,对于家的设想,人们一直是想把他按照自己的意愿妆扮起来。福特固执地按照统一的模式生产汽车,不符合社会发展带来的消费观念的变化,当然被顾客所拒绝。

统一样式的T型汽车,按照福特的话来说:任何顾客都可以把汽车漆上他喜欢的颜色,只要它是黑色的就行了。而通用汽车公司的策略是:为不同经济力量的人和不同用途提供汽车。从结果来看,显然是通用汽车公司取得了胜利,它把福特汽车从老大的位置赶了下来,只到今天,通用仍然是世界上最大的汽车制造公司。

 

六、因骄傲而自挖陷井

  创业容易守业难,难就难在创业者容易被成功所蒙蔽,从而失去创业之初的那股干劲。同时,创业过程中的成就和经验往往变成了一种负担,成为骄傲的资本,甚至成为一种陷井,阻碍了他们继续前进,也为公司的衰落埋下伏笔。纵观企业界,这种现象可以说中外古今都有,其中世界著名的大公司——苹果电脑公司的衰落就非常形象地证明了这一点。

  

  苹果电脑公司曾经是个人电脑业的霸主,创始人乔布斯被称为电脑皇帝。曾经有一段时间,苹果公司和乔布斯被分别认为是个人电脑和嬉皮士的代表,受到舆论的关注和赞扬,而乔布斯也正因为这而陷入了骄傲的恶性循环,听不进一丝一毫的不同意见,从而放慢了前进的步伐,种下了失败的种子。苹果公司也由兴盛转向衰落,直到最近,才有了新的起色,但创始人乔布斯早已经成为个人电脑界的昨日黄花了。

  在竞争十分激烈的个人电脑界,稍有懈怠就可能被对手赶上,今天的繁荣并不代表明天的成功。电脑每18个月运算速度增长一倍,而价格却下降一倍,这个血腥的事实,使许多电脑公司都处心积虑地寻找新的机会,生怕自己落后于别人和时代。然而苹果电脑公司的乔布斯在一段时间里对此却麻木不仁,他忽视了任何一个电脑企业每年都从零开始这一道理。电脑自从发明以来,一直是某些大型机构和银行的专用品,普通的消费者根本买不起电脑,即使买回来,其运行的软件等对人们的实际生活也意义不大。乔布斯在创建公司之初,就抱定这样的观点:一定要把电脑变成普通人使用的普通产品。这是对电脑发展的革命性的概念,乔布斯提出并实践了这一概念,因此取得了极大的成功。

  他把当时蓬勃发展的科技和自己特有的销售和广告技巧结合起来,在短短时间里创造了苹果公司的电脑王国。70年代末期,苹果公司一直处于辉煌时期,他生产的个人电脑克服了大型机价格高、功能全但不实用的缺点,生产了大众化的苹果个人电脑。而当时经济正处于衰退阶段,白领阶层成为公众倾慕的人物,而拥有一台个人电脑,以提高个人的工作效率是许多白领的愿望。这使个人电脑市场出现美好的前景。

  苹果电脑公司抓住这一机会,连续生产了三种型号的电脑,几乎垄断了美国新兴的电脑市场。它所在的硅谷也逐渐成为世界高科技的象征,几百家以信息技术为特征的公司,聚集在硅谷这一狭小的地方,创造了令世界惊叹的一个个奇迹。高科技的发展导致了竞争的残酷,苹果公司一度非常担心别人后来居上,乔布斯对公司的总经理斯科特倾诉了自己的担心。而斯科特对此却不以为然,他说:“市场是竞争的舞台,又是竞争的裁判。我相信,不出两年,这批小的高科技企业就会倒下,因为他们除了拥有想致富的妄想,其他什么也没有。而苹果具有保持胜利所需要的一切资本。真正的威胁来自IBMDEC,而二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以,我们永远是胜利者,至少在10年之内。

  斯科特准确预言了个人电脑的发展,但做梦也没有想到苹果的枯萎。从1977年苹果二型电脑问世以来,到处都是抢购的消息,苹果公司没有仓库,因为它总是零库存,乔布斯坐享成功给他带来的一切,而这种成功似乎太简单了,乔布斯的斗志渐渐被金钱所带来的种种荣华所麻醉,他开始躺在帝王的殿堂睡觉。

  这一觉只有5年就醒了。但5年对电脑业的发展来说,实在是太漫长了。1981年,电脑业界的蓝色巨人IBM公司宣布进军个人电脑业,个人电脑大战即将开始,而乔布斯对此却不置可否。

  IBM拥有十分熟练的个人电脑设计者和丰富的市场经验,这是苹果所无法比拟的。

  苹果自恃科技术开发能力强,忽视与顾客的相互沟通,又拒绝与同行合作,正是因为苹果在技术上领先太多,所以无法与别人的机器相互兼容,也正是因为其产品超前,使顾客一时间无法适应。于是就出现这样奇怪的现象:苹果拥有最高级的技术,而顾客却不领情。到1994年,苹果也没有能够走出这样的怪圈。

  1980年,名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台价格在5000美元左右。这一价格同1914年生产汽车的价格差不多。但电脑的价格下降的幅度远远超过汽车,因为电脑依靠的是科技因素,汽车所需要的原材料价格下降幅度是有限的,而电脑在原材料上涨的成本几乎没有。这就决定了个人电脑的潜在增长速度远超过汽车。

  同早期汽车工业不同的是,汽车工业从一开始的时候就是被定位为大众消费品。而电脑不是,开始是只有企业、机关和政府部门才使用它,电脑对个人的意义只是后来才逐渐发展起来的。

  乔布斯的贡献就是最先洞察到电脑进入家庭的可能,并身体力行,率先倡导电脑大众化。而当时的电脑业巨人王安电脑公司和IBM这个以生产办公设备著名的公司都没有注意到这一点。王安公司因为没有看到这一点而垮台,IBM先也没有注意到这一点,但它后来反而后来居上,成为全球个人电脑业的大哥大,则完全可以说是乔布斯的失误而拱手相让的。

  乔布斯首先把乏味的二进制变成了大众可以熟悉的图形和文字,从而使个人消费电脑成为可能。但就是在有一个良好开端之后,乔布斯的傲慢与嬉皮士的风格使他接连犯了一系列错误。

  首先,为了独占计算机市场,苹果公司拒绝别人合作的要求,不准别的厂家生产苹果类型的计算机,这保护了苹果企业,但也带来了严重的负面影响。因为苹果的类型只能由苹果生产,那么它的生产标准就只能是它自己的标准,而不能变成整个行业的标准,这就阻隔了苹果公司与其他公司的技术交流,使自己固步自封起来,这样做的结果是苹果公司的软件只能在苹果机上使用,这同电脑大众化的趋势是背道而驰的。

  苹果公司所犯的第二个错误是自己推出了三种型号的计算机,苹果三型、丽萨型和麦金托会型。这三种型号的计算机在技术上是最好的,但它们有一个致命的缺点,就是不能与苹果二型相互兼容。而苹果二型一度是最受欢迎的计算机,许多使用苹果二型计算机的人在得知苹果公司的新产品不能与现在的计算机兼容时,自然降低了购买的积极性,同时这三种机器又都因为有很好的性能,所以价格也相当高,超过了一般家庭投资计算机的限度。

  就这样,苹果公司逐渐被挤出计算机市场。IBM虽然在技术上不能和苹果相比,但他的计算机可以和任何机器兼容,并可以使用当时最先进的软件,这导致了使用IBM的人越来越多。苹果只注意到机器本身的性能,却忽视了顾客接受这种技术的能力。苹果的高性能计算机本来可以成为市场的抢手货,但现在只能看见IBM的产品逐渐占领市场。

  刘邦打下天之后,问群臣治国经验,有一位大臣说:“马上打天下,不能马上治天下。”乔布斯以无比的气概打下天下之后,却不能适应时代的发展,拒绝开放自己的电脑系统,从而失去统一全球电脑市场的机会,这正好验证了这句格言。

这真是一个让人痛心的结局!

 

七、对竞争对手的出现麻木不仁

  “脚穿阿迪达斯是你取胜的保证!

  在19501980年的国际大型体育比赛上,你都会看到这个充满斗志的广告。事实似乎也证实了这句话。

  1954年西德国家足球队正是穿着阿迪达斯运动鞋走向了世界杯领奖台的。

  1976年蒙特利尔运动会,82%的金牌得主都穿阿迪达斯。

  阿迪达斯是运动员能力和运气的象征。

  阿迪达斯是德国一个拥有很长历史的运动鞋生产厂家,垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久,阿迪达斯的经理们怎么也想不到会在短短的几年之间,输在一个名不见经传的公司手中,这个公司就是美国耐克公司。

  1936年,美国运动员杰西·欧文斯脚穿阿迪达斯运动鞋取得了辉煌的胜利,使这个一直默默无闻的小厂顷刻闻名全世界。阿迪达斯也从这件事情中得到启发,从此大规模地生产运动鞋并开始以极大热情支持体育比赛。

  1949年由于经营理念的差异,创建公司的兄弟俩分道扬镳。安道夫创办阿迪达斯公司。在安道夫的积极运作下,阿迪达斯每年都能推出新的运动鞋。该公司产品从田径鞋、足球鞋、网球鞋扩展到各种运动鞋,销售市场达到世界上的每一个角落,年销售额达到10亿美元。

  阿迪达斯之所以能够把这种小商品做成大生意,主要是采取了正确的宣传方法。他大力向体育产业投资,赞助各种比赛,把国际比赛的场所变成公司广告的集结点,同时还大力向国外扩张,出卖商标和生产专利,把产品推向世界各地,特别是发展中国家,利用这些国家丰富的劳动力资源创造价值,既避免了自己投资,又扩大了产品销售影响,起到了一箭双雕的作用。

  正当阿迪达斯豪情万丈,要垄断世界体育运动市场的时候,竞争对手出现了,这就是美国的耐克运动鞋。

  60年代和70年代,美国兴起了全民健身活动,成千上万的男女走上街头和田野,以各种方式从事锻炼活动,其中最引人注目的活动便是慢跑。伴随美国从事跑步活动的人数越来越多,对舒适的跑步鞋的需求量就增大许多,到了70年代末,据估计达到2500万双,如果每双运动鞋的价格在5美元计算,一年的销售额可以达到2亿美元。对任何一个从事鞋类生产的公司而言,这都是一个不可忽视的巨大市场。

  耐克公司就是在这样的有利条件下成长起来的。它是由美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔在1972年创办的。所生产的牌子就叫耐克。出身运动员的两位创业者当然知道什么样的运动鞋受欢迎,他们根据力学原理对运动鞋进行改造,使它更能适应锻炼和比赛的目的,产品推出后深受大众的欢迎。

  公司的扩展非常迅速,1972年创办时,它的产值才200万元,到了1976年就达到了1400万元之巨,之后一年上一个台阶,1982年达到了6.9亿美元。耐克公司仅仅用了10年时间就成为美国市场占有额最大的企业,阿迪达斯在美国市场的份额不断缩小,甚至要退出美国市场。

  有几十年经验的阿迪达斯为什么会败给耐克公司?为什么对美国蓬勃发展的运动鞋市场,阿迪达反应如此地迟钝?

  原因出在阿迪达斯本身,在美国开始兴起跑步的时候,阿迪达斯作出了一个极其错误的判断。他断定在美国这样一个流行快,消失也快的国家,跑步将只是一个时尚,不久就会烟消云散。但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长,范围之广,使他们丧失了进入美国市场的绝好时机。这中间迟钝的反应是阿迪达斯失败的关键。

  但是阿迪达斯瞧不起小公司,对他们的挑战不屑一顾,也是它失败的重要原因。阿迪达斯的经理还在想,耐克公司无非和以前的一些公司一样,只不过是昙花一现罢了,没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈,他看准了机会,把阿迪达斯踢了出去。

  所以,作为公司的领导者,沉湎于过去的胜利是危险的。《第三浪潮》的作者托夫勒认为:“过去的成就正是今天的危险所在”。“取得领导权不见得保证今天和明天仍是领袖。”阿迪达斯曾经很厉害,但在成绩面前放松了警惕,结果敞开大门,让耐克抓住了机会。

对于耐克公司而言,击败阿迪达斯并不是有什么特别的招数,它的制胜法宝就是有效地模仿,从阿迪达斯那里学到经营和销售的经验,然后用来对付阿迪达斯公司。阿迪达斯所有招数几乎都被耐克采纳,而对耐克的创新却置若罔闻,这种对比恰好是两家公司命运的反映。

 

八、市场判断失误又固执己见

  杜邦公司是世界上最大的化工企业之一。创建于1802年,在一个世纪的历史发展中一直从事火药制造。后来,杜邦公司转向了化学产品。与一般公司不同,杜邦不但重视产品开发,而且高度重视基础科学研究,这给杜邦带来辉煌的荣誉,也带来了丰富的收益。其中最著名的是尼龙材料的推广和运用,这也给世界带来了极大的发展机遇。在成功推出尼龙材料后,杜邦又以雄厚的人力、物力投入到人造皮革的生产中,在50年代,终于推出了可以使用的人造皮革。但遗憾的是,杜邦因为推出这种新产品不但没有大赚一笔,反而陷入亏损境地。

  

  人造皮革是作为天然皮革的替换物而出现的,这种新材料可以替代天然的牛皮做鞋的面料,在很多方面,这种皮革都胜过牛皮,比如透气、柔软、不变形、重量轻等。杜邦因此对这种产品信心百倍,希望它能和尼龙一样成为一个世界性的产品。

  196310月,用人造皮革作材料的皮鞋,在全美皮鞋展示会议上正式亮相,19641月,关于人造皮革的广告第一次同时出现在全美的二十多种主要报纸上,同年2月,在美国国家电视台的杜邦周末特别节目时间里也介绍了这种新型材料。由于对人造皮革充满信心,杜邦给这种皮鞋的定位是高阶层人士穿的,要求树立它的最时髦、高质量的风格。其远期的经营目标是要打败天然皮革。

  杜邦之所以敢于下这样的决心,是在对市场进行调查后作出的。然而事与愿违,杜邦开始惹上麻烦。

  首先是皮鞋制造业的强烈反对,为了对人造皮鞋进行竞争,美国的皮革贸易协会在其上市后增加了两倍的广告。他们针对杜邦定位于高品位的愿望,故意说:“人们自然喜爱皮革,他们才要试图模仿”,这就把人造皮革看成了一种化学工业生产的廉价替代品。这是因为杜邦新材料威胁到他们的生存,高档皮鞋生产厂家一般都有很长的历史,财力雄厚,一点也不怕杜邦的财大气粗,为了维护自己的利益,他们联合起来对杜帮公司展开残酷的竞争,这种竞争在新产品上市之初,是非常不利于新材料的,杜邦做梦也没有想到居然从一开始就陷入了被围攻的境地。

  另外,杜邦对自己的产品太过于自信,它把产品定位于高品位是一个重要的错误,在人造皮投入市场之前,美国市场上的中低档皮鞋占据市场的80%,高档皮鞋只有5%。人造皮鞋价格太高,把许多中低收入排除在市场之外。当时的天然皮比人造皮革还要便宜,许多制鞋老板对人造皮革心存疑虑,害怕因价格太高,把顾客吓跑,所以对杜邦公司的产品并不热心。由于上述两种缺点,杜邦的新产品不但无法取代牛皮,反而陷入困境。这时如果杜邦公司能够认识到危机的根源,重新审视自己的策略,也许可以挽救危机。但是杜邦由于对这种新产品过于自信,一再失去改正的时机,最后不得不取消了人造皮革生产线。

在杜邦公司的人造皮革失败之后,在东欧的波兰,人造皮革却取得了胜利。波兰利用人造皮制造大量的廉价皮鞋,在市场上十分畅销,原因在于波兰的商人吸取杜邦的教训,产品定位从高走低,一下子就打开了市场。

 

九、盲目实行价格战策略

  价格是企业面向市场时,首先要考虑的问题,在市场经济时代,价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的,这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者,为了把对手挤出市场,常常以价格为武器,掀起恶性竞争,自己面临亏损,仍然硬着头皮降价,往往搞得两败俱伤。目前国内的市场价格战越来越激烈,民族工业如果不从提高产品质量和产品创新上着手,只是一味依靠价格战,最终是不行的。

  

  美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。

  阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司,在美国的食品市场上一直占有重要位置,公司的经营业绩和利润水平也很高,但这种情况从1972年开始发生了变化。

  这一年,刚刚接任公司董事长的威廉对公司的经营决策作出了重大调整,将经营重点转移到“廉价销售,薄利多销”的方针上来。美国有影响的《商业周刊》援引威廉的话说:“我们公司现在必须开始成长,而且将以数量取胜,销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策,主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额,此番作为就是要消灭对手,成为美国食品零售业的龙头老大。

  一夜之间,全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。

  阿皮安公司的所有商品一律打九折:

  阿皮安公司的商品经营数量从10000种减少到8000种。

  阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌,英文简称是WEO。这种商店类似自选商场,所有的商店都不做任何修饰,这样就节约了大量的装饰费用,所有商品都摆放在商店内,顾客任意选择,价格非常之低,销量很不错,威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后,一时间销售量确实获得了很大提高,每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量,截止到1972年底,已经有12WEO商店推向了市场。

  WEO商店除了它鲜明的商店特色外,在内部的商品采购和销售上面,采取尽量缩小流通环节,使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式,这样就可以减少中间商的盘剥,使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候,就坚持这样的经营哲学。1859年,哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元,但通过减少流通环节就可以减少到30美分,聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店,就一直发展很快,1865年达到了5家,到1930年的时候就达到2万多家。

  在当时的零售业价格策略中,有两种方式经常被商家采用。一种是便利店,一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在50年代到60年代,由于美国严重的通货膨胀,美国总统曾经对商品的价格有严格的限价措施,其用意在于迫使商人们采取灵活的价格战略,这是廉价政策出笼的另一种原因。

  但是在食品领域,这种价格战略成功的希望却非常渺茫,因为和其他商品不同,食品的边际效益只有20%左右,而其他商品一般有40%左右,在就决定了食品的廉价战略存在巨大的风险。

  阿皮安公司的降价战略在一定时期确实造成了食品零售业的巨大冲击波。许多比较小的超级市场因为无法和阿皮安竞争而倒闭。大一些的零售商场为了生存,也被迫和阿皮安公司一起降价,尽管这意味着公司利润的灾难性减低。许多商家因此摇摇欲坠,无法维持正常的经营,阿皮安公司的市场占有率却不断提高。与此对应,一家在美国东部地区有较高声誉的公司——克洛哲公司,1972年的利润下降了36%1973年的头三个月下降了63%,面临破产的边缘。

  从市场的占有率变化上,当然是阿皮安公司取得了胜利。但这种胜利的背后是惨重的代价。由于商品零售价格的降低,阿皮安公司的利润也大幅度降低,又加上广告支出的扩大,新扩大了商店的经营规模,公司的账本上出现了财政赤字,仅仅在1972年公司就出现了5000万美元的亏损,年底被迫停止发行红利,而即使在1929年的经济大萧条时期,公司也仍然发行了红利,这使阿皮安公司的股东们感到了失望,公司的股票价格也一落千丈。重重迹象迫使阿皮安公司提高自己商品的价格,而这又和公司的宣传政策相违背,使得顾客们也对阿皮安公司怨声载道。

  1973年底,阿皮安公司的降价政策已经宣告了失败。1973年的销售成绩达到了67亿美元,因为提高了商品的零售价格导致公司的利润出现了增长。但阿皮安公司一统天下的梦想受到重挫。1974年的销售成绩达到了74亿美元,却蒙受了1.5亿美元的损失,阿皮安公司终于走到了它的尽头,年底被其他公司接管,一家有百年历史的老店就这样在商界消失。

  在零售业,顾客对价格的敏感超过了任何一种因素,但是价格对顾客购买欲望的影响是有限的,阿皮安公司走进了价格误区。

阿皮安公司的失败告诉人们,纯粹的价格战是失败的前兆,无论在什么条件下,优良的服务和优质的商品才是胜利的必要条件。在阿皮安公司,尽管商品的价格下来了,但是其服务人员年龄老化,商品排列杂乱,不能吸引顾客的注意,对那些收入高的人是没有吸引力的,没有这部分人的参与,那么公司的竞争力就难以强大。

 

十、玩巧欺骗消费者而堵死财路

  在中国由计划经济向市场经济过渡的这段时间里,由于市场经济的不健全,各种规范经济行为的法律还没有完全建立起来,再加上还有腐败的存在,使许多人有机可乘,这导致了各种投机取巧经营活动的不断出现,甚至于有的经营者为谋取一时的小利,不惜铤而走险,违法经营。但“法网恢恢,疏而不漏”,最终当事情败落,被追究起责任来,公司也就完了,他们坑了别人,最终也就是害了自己。

  

  在中国,曾经有一段时间,提起“傻子瓜子”来,是无人不知,无人不晓。但现在,再向人打听“傻子瓜子”就没有多少人知道了。究竟是什么使这个名噪一时的公司悄无声息了呢?这要从公司自己说起。

  1982年,自称9岁就开始学经济学的年广久,突然宣布他的傻子瓜子大幅降价,幅度为26%,这对几十年不变的瓜子价格体系造成了极大的冲击。这一举动在改革刚刚起步的日子里,引起了人们的极大兴趣,大家一下子把焦点集中对准了傻子瓜子胡大瓜子等很快都被傻子瓜子压下了势头。傻子瓜子一炮走红,风靡一时,成为中国老幼皆知的电视食品”“营养食品,甚至被捧为中国的汉堡包

  到了1984年,生产傻子瓜子的炒货店与国营经济联营,组建公私合营的傻子瓜子公司。至此,傻子瓜子春风得意准备大展鸿图,形势一片大好。如果傻子瓜子公司从此能够从抓质量、抓管理入手,进一步寻求发展,那么他们的前途是光明的,可是他们的领导人傻子年广久,开始找捷径了。这一捷径最终将企业导向错误的航向,直到最后的没落。

  1985年,傻子公司搞了一次全国范围内的傻子瓜子有奖销售活动,每买1公斤瓜子赠奖券一张,凭奖券兑现奖品。这在当时不能不算是产品促销的高招。一时间,公司门前车水马龙,盛况空前。全国各地来函来电,来人来车,纷纷购买傻子瓜子以获取奖品。如此一来傻子瓜子在有奖销售的第一天就售出了13100公斤,最好时一天卖出了225500公斤,这简直是前所未有的瓜子销售纪录。

  可是这一销售成果是以“傻子公司”“犯傻”为代价的。这些用于有奖销售的瓜子中间,有相当数量是公司从外面购买的非经自己制造和检验的熟瓜子。这是“傻子公司”为凑销售额,从别的公司大量购买的熟瓜子,再贴上“傻子瓜子”的商标,去有奖销售,而这些外购的瓜子中,有很多是陈货劣货,是假冒伪劣产品。

  消费者是骗不了的。“傻子公司”的这一看似聪明,实则犯傻的投机行为很快引起消费者的强烈愤慨,大家纷纷要求退货。

  更糟糕的是,正当“傻子瓜子”有奖销售活动刚刚“满月”的时候,政府发布公告,禁止所有工商企业搞有奖销售的促销活动。这一来,一下就将“玩巧”已经露陷的“傻子瓜子公司”置于死地。它所售出的奖券一律不能兑现,各地纷纷退货,瓜子大量积压,银行贷催偿,再加上公司又打了几场官司,公司一下亏损150多万元,而且公司的信誉降到了最低点。

  后来,查证“傻子瓜子”的这种偷梁换柱的投机手法,并不是在这次有奖销售时才第一次使用。公私联营前,当公司还在搞独家小本经营时,年广久就以批发价,买回国营的“迎春瓜子”近10万斤,贴上傻子瓜子的商标,运到上海加价销售,这一欺骗行径当时没有被人识破。这次面对有奖销售引发的傻子瓜子销量猛增,年广久又故伎重施,而且为降低成本,购回的瓜子质量低下,就马上被众人识破。加上政府下令,及时阻止了年广久的欺骗行为,年广久就不得不吞下自己种下的苦果。

  为应付有奖销售带来的畸型需求,傻子公司一共购进瓜子145万多公斤,有奖销售期一共卖出去114.5万公斤,余下大约有30万公斤,造成大量积压。这些积压的瓜子像一个沉重的包袱,拖不走,砸不烂,甩不掉,给公司造成重大损失。事情到这一步已经充分说明欺骗消费者,搞投机的违法经营是不会有好下场的。可傻子公司似乎傻到了不能觉醒的地步。

  在“傻子瓜子”名声损失殆尽之时,他们不是想着如何去挽回名誉,东山再起,而是继续干欺骗消费者的勾当。在这批积压的瓜子中,大部分是陈腐变质的瓜子,是绝对不能再拿到市场上流通的。可是年广久竟然打着“为了让国家减少一些损失”的招牌,对这些劣质陈货采取加工后再销售的办法处理,更有甚者,干脆原封不动地把这些变质瓜子拿出去卖。据统计,在以后的两年中,傻子公司共销出这些劣质瓜子10万公斤,把这些瓜子以每公斤3元、19角、23角等价钱卖出,绝大多数卖到了农村,去骗那些消息闭塞的农民,年广久的生意中充满了投机和欺骗,有一句老话,骗人只能骗一时,骗不了长久,骗不了所有的人。年广久无论怎样投机,怎样骗人,终究是会被人识破的。而他被人识破之时,也就是他的公司之路走到尽头之时。到头来,只会坑人害己——消费者自是上当受骗了,而年广久自己也逃不了法律的惩罚。

  这个例子提醒我们,开公司也好,办企业也好,做生意就要讲究一个“诚”字,对消费者不诚,其实就是对自己不诚。在年广久的“傻子”事业大行其道时,中国的改革开放还只是刚刚起步,一些法律、法规还没有出台,游戏规则还不是太完善,所以一些骗术在一定时期里还能大行其道。而现在,中国搞市场经济已经越来越有经验了,更重要的是消费者的自我保护意识逐渐增强,还搞像年广久这样的欺骗行为,结果肯定是消费者要把你告得虽不说是倾家荡产,至少是大大放血。

所以,做生意一定要以诚为本,切勿耍小聪明,以为消费者是好骗的,以身试法,葬送自己和公司的将来。把目光投得更远些,你会发觉不搞这些害人害己的活动,最终获得的是长远的、安稳的利益。这才是开公司的人应走的“阳关大道”。

 

十一、无节制扩张发展吃恶果

  现在要谈到一个负债经营的问题。公司也好,企业也好,在经营的过程中,“要不要借债,能不能借债,能借多少债,”一直以来,似乎是不称其为问题的问题。本来嘛,企业也好,公司也好,都存在一个扩大规模的问题,开公司谁不想有大的发展呢?要想发展就必须扩大再生产,而要扩大就必须要有更多的投入,可是个人的能力总是有限的,在个人筹资不利时,向银行贷款就成了最自然,同时也是最方便的方法。尤其在当今的中国,谁能从银行贷到款,谁就是老大,而且是谁贷的款越多谁就会被认为最有本事,这些人似乎忘了还的问题。亚洲金融危机以来的一系列事变,应该给有这种观点的人上了生动的一课,是到了让大家重新思考一下,到底要不要借债,到底应借多少债的问题的时候了。

  

  日本的八佰伴公司、韩国的大宇公司相继折翅,其悲剧的起点均源于恶性债务。想来大家都还记得前不久,八佰伴公司黯然神伤地宣布破产的那一幕吧?很多人是怀着无限伤感的心情听完这一新闻的。八佰伴曾经是奋斗与成功的代名词 ,其创始人的传奇故事,至今还留在很多阿信迷的心中。但不久前,这个百货行业的巨人却被迫宣布破产。因为在此之前,八佰伴公司对经济形势的估计不准确,所以在世界各地,尤其在东南亚地区进行了大规模的投资。这些投资的摊子铺得特别大,而进行投资的钱都是从银行贷的款。可是经济形势的聚变就像是七、八月的天,小孩子的脸,让人难以把握。不久,亚洲金融危机爆发,八佰伴公司在东南亚的投资顿时就像投进了无底洞,再也收不回来了,而此时,又到了银行的还贷期限。万般无奈之下,八佰位只得宣布破产。

  八佰伴公司宣布破产还不到一年,韩国的大宇公司又踏上了八佰伴的复辙。大宇公司是中国人熟悉的一家韩国大财团,他生产的汽车、彩电、音响等产品,在中国一直有着良好的口碑。实际上,大宇集团公司以及他的领导人金宇中可以说是韩国30年事业麻雀变凤凰的代表。正如30年前韩国还可算是世界上最贫困的国家一样,30年前,大宇公司还只是一家小型的纺织厂贸易公司。后来公司因获得了政府的大力支持,有力地贷款再加以出口补助,使得这个小公司得到了飞速发展。经过20年的发展,大宇公司逐渐插足于造船、电子、建筑、金融与汽车制造等行业,成为世界排名50强的超大企业。这些都使得大宇公司几成韩国的代表,而其领导人金宇中也是一度被推崇为企业家睿智与毅力的楷模。

  可是,大宇的经营蕴藏着极大的危机。因为长期以来,公司一直是政府重点扶持的大公司,一直给予大量的财政拨款,导致了公司对于降低生产成本的努力做得太少,一直在以高成本参与国际竞争。同时,公司因为有政府的支持,出国创汇的业绩一直很好,在良好的销售业绩的掩饰下,公司看不到自己的弱点。反而进一步扩大企业的规模。当然,扩大经营规模的主要办法就是不断地向银行贷款,以债养债。

  现在的大宇公司,已发展为22家事业体,12家上市公司,年营业额占韩国生产总值5%的航空母舰似的大型公司。然而,这艘航空母舰携带着随时可能失控的核弹头——那就是他的巨额债务。他的债务已经高达500亿美元。这简直相当于一个中等国家一年的国民生产总值。

  如果没有亚洲金融危机,大宇公司这样举债经营的脆弱性还不会充分暴露,或者说至少还得等一段较长的时间才会显出危害。公司还会像以前那样,制定雄心勃勃的发展计划,然后向银行申请贷款。当然,用于抵押的钱也是银行的钱——只不过是以前给公司的。

  金融危机的爆发改变了一切。金融危机导致了整个韩国的经济衰退,银根紧缩,严峻的金融形势使得银行开始催还贷款。大宇集团虽是韩国的第二大财团,但他在金融危机到来时,形势却危如累卵。

  在危机爆发前,大宇公司过高估计了新兴市场的潜力,他深信自己越早在新兴市场立稳脚,就越能在这些市场成长之际主宰市场。所以,这几年来,大宇深入波兰、印度以及乌兹别克等地,设立汽车制造厂。这些声势浩大的进军行为,听起来非常有鼓动力,也很振奋人心。可他们超过了大宇公司实际所能承担的能力。他们至此已担上了500亿美元的债务。

  当韩国经济在金融危机的侵袭下,如风雨中飘零的落叶时,大宇公司似乎也到了气数将尽的时候。公司的出口额减少,国内的销售由于市场的紧缩而直线下降,还银行贷款的时候到了,公司由于业务不佳,当然还不起债款,而此时韩国政府自己各种麻烦不断,根本不可能再像以前那样给大宇以大力的援助。

  现在,大宇集团的造船、商用车辆、汽车零件与电子部门,如今都被送上了拍卖台,未来还可能会有更多的部门必须抛售。大宇集团创办人兼董事长金宇中为取得债权人的信任,提出以个人的财富作担保。

  这个业界中看起来永远不会沉没的“泰坦尼克”号,现在正在下沉。但是如果放任这艘巨轮沉下的话,韩国的金融体系的不良债权可能立刻激增两倍,使金大中总统的金融改革成果在一夕之间化为乌有,这种代价让韩国政府难以承担大宇倒闭之后的恶果。所以韩国政府还是会伸援助之手的。所以大宇到底会不会最终倒闭,现在还不得而知。

  不过,不管它倒闭与否,它往日的辉煌已然不在了。而且韩国政府还由此及彼地警告其它有类似问题的大公司、大企业,指出韩国前30个大公司在年底之前仍不将负债比降至200%以下的话,其财团老板将会失去经营权。

  韩国这些大财团今天的危机也好,日本八佰伴破产的惨剧也好,说得远一些还可加上巴西的举债发展所导致的经济危机也好,都在提醒我们一个问题,那就是公司在发展过程中,且不可贪多求大,无限地扩展规模。因为扩大规模的主要资金来源是银行贷款,而银行本身是以赢利为目的的企业,而不是慈善机构,他借钱给你是要还的。而且还要利息的。还不起的话,依照法律,他可以采取申请破产等手段,收回投资。所以公司在借资金发展的时候,一定要审慎地考虑自己的发展前景和偿还能力,有多大能力办多大事,不要让本想借来生利的钱,成为逼己破产的“催命符”。



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