挽救一个公司比创立一个公司更加困难，它不仅需要天将降大任于斯人的气魄和雄心，更需要的是对陷于困境公司的了解和诊断，拿出符合市场的改变计划，并和一切阻碍变革的力量做斗争。对于大多数成功的经理而言，这是一个比创业更具备挑战性的环境……

一、削减分支，回到最精通的主业上来

　　我们知道果农为了来年的收成，总要砍掉一部分果树的枝桠，保证果树的营养能够充分用在果实上。对于一个陷入困境的公司来讲，最简单有效的挽救办法，当然是缩减机构和砍掉与公司的主要业务不相关的分公司。许多企业之所以陷入困境，就是和它们的无限制的扩张有关，我们在上一章说的很清楚，公司业务的扩张决不能单纯追求规模而忽视质量，否则，大企业病马上就会传染给你的公司。

　　联合多米宁公司是加拿大的知名企业，建立于1890年。这家公司的主要业务是大型工程。一个世纪以来，这家公司在加拿大境内修建了几座公路和铁路大桥，这些桥梁以其造型优美和施工难度大而著称。以后联合多米宁公司又参与北美的许多大型桥梁工程和其他公共建筑，它建立的火车站和饭店成为许多城市的标志，联合多米宁公司成为建筑业参观的典范。

　　但是，就是这样的公司，在80年代却遭到了困境，差一点陷入了破产的边缘。而造成这种情况的原因就是，联合多米宁公司从第二次世界大战后期开始无限制扩张。

　　50年代，联合多米宁公司制造了房屋的钢筋结构、食品、饮料和药品的加工设备，修路和建筑的机械，这时他基本上还没有脱离自己的本行，即使是多角经营，也大多是在自己熟悉的领域。

　　60年代，联合多米宁公司跨越自己的领地，进入到炼油和化工产品，设计工艺和工厂，由于多米宁公司准确地预测到世界工业中心的变化，这些投资给公司带来了丰富的利润，这个结果似乎证明了这种扩张是正确的。

　　之后，多米宁公司进入了无限的扩张阶段，失去了对扩张领域的控制，似乎对一切都感到兴趣，好像只要拿出钱来就能赚到钱，不久，处罚就降临公司头上。这家公司从造桥开始，现在拥有了一家珠宝公司，一家建筑设备制造厂和一家机床设备制造厂，结果是背了一屁股的债务。1986年著名的《福布斯》杂志发表了一篇文章，题目是“买到你破产为止”。该文估计联合多米宁公司的债务达到了将近6亿美元，是其资产的两倍。单是一年的亏损就达到一亿多美元，股票的价格也节节下降，从24美元跌到8美元。联合多米宁公司看样子支撑不到一年了，这家报纸这样猜测。

　　比尔就是在这样的情况下走马上任的，他在俄克拉哈洲的一个小镇上长大。本人是一个律师，在他被任命为多米宁公司的掌门人之前，公司已经陷入了泥沼。

　　“我不是一个所谓的起死回生专家”，比尔回忆说：“不过我们当时确实面临危机。”比尔没有让公司的股东失望，他很快就变成了一个卓有成效的公司败局的扭转者。

　　比尔用的是什么手法使联合多米宁公司改变困境呢?

　　“在我接管公司后着手改组的最初几年里，我没有参加任何外部的活动，我没有参加任何委员会。我不是在家里，就是在公司里。”比尔回忆说：“我几乎没有在战略问题上花时间，因为那是一个生死攸关的时刻。重要的是包扎伤口活下去。还债、改善收支状况，获得现金，这就是我的全部工作。”

　　比尔面临的最棘手的问题是公司账户上几乎没有可支配的现金，而公司的几项债务都要到期了，如果公司不愿意被法院接管，就要解决现金和到期债务问题。比尔采取了砍果树枝桠的办法。他卖掉了三个与公司的核心业务没有大的关系的企业，以出售企业的钱来解决公司的燃眉之急。两年以后，联合多米宁公司的单位从51个减少到21个，五大部类减少到三个，即工业产品、工程服务和建筑产品与服务。公司资产迅速减少，1985年为14亿美元，而1991年为将近9亿美元。

　　公司的资产减少了，但是联合多米宁公司更加精干了，公司可以把一切力量投入到自己的熟悉领域。公司的财务状况也开始好转。1954年联合多米宁公司收入达到20亿美元，纯利润达到6200万美元，股票价格也上升到125美元，看到联合多米宁公司已经度过了危机。

　　现在，当你问到比尔经营的经验时，他有可能告诉你：“我没有别的特长，我只能告诉手下，要么立即改善工作，要么就把企业清算卖出去，我们果真这样出售了一些企业，结果我们的日子好过多了。”

联合多米宁公司扭转败局的经过，给我们这样的启示：在由于公司的过度扩张造成失败的情况下，果断地砍掉某些不赢利的公司，卖掉与主要业务不相干的企业，可能是最佳的挽救公司的方式。这样做至少有两个好处，第一可以通过出售企业解决公司周转资金的不足。第二，卖掉不赢利的公司，本身可以节约公司的经费和资金，集中力量在公司的核心领域，同时还可以甩掉包袱。这是一举两得的事情。

二、改变形象，大力创新

　　公司经营范围的过度扩张可能造成危险，而公司如果是几十年一个面孔，那么就更加危险。在变化迅速的当代社会，如果不能适应社会的变化，躺在过去成功的温床上自负，倒闭是必然的。只有以无比的勇气，抛弃过去的东西，才能在市场经济中站稳脚跟。这对小企业是规律，对大企业而言，也同样是金玉良言……

　　大家都知道可口可乐公司，这家公司拥有世界上最值钱的商标牌子，但他们没有躺在这个牌子上睡大觉，相反，锐意进取成为这家公司文化中的一个关键。“如果你不能与众不同，你就没有立足之地。”总经理罗员托经常这样告诉员工。“你不能拿昨天的产品对付今天的顾客。”可口可乐公司负责国际业务的经理亨特坦率地说。亨特接着解释说：“我们总是花时间来认真考虑这个问题，考虑如何为新一代人重新设计我们的品牌。我们每天在思考未来，找出能够使可口可乐更受今天这代人欢迎的办法。我们展开讨论和辩论，然后我们行动。”

　　听到这样的语言，你也许知道可口可乐这个年龄将近有一个世纪历史的公司，为什么还可以保持这样的青春活力了。

　　创新是公司的生命，保守则意味着公司走向失败的开始。我们观察了许多企业，它们之所以昙花一现，就是没有能够适应市场的变化，使自己的产品和业务跟不上变化。

　　可口可乐公司建立于1886年，起初只是一种据说可以治疗抑郁症、醒酒的饮料，但一百年过后，这种饮料在全世界享有声誉，1994年公司的销售额达到160亿美元，纯收入达到25亿美元，公司的资本回报率达到了惊人的25%。应该说可口可乐确实取得了惊人的成功。如果公司领导仅仅考虑如何维持企业的成就，那么也不会有人责怪他，因为他们本来已经在很高的起点上了。

　　但是，这种保持不是可口可乐公司的文化。围绕公司经营的话题永远是如何进行新的尝试，如何克敌制胜。实际上，当你来到美国可口可乐公司总部，颇有一些参观作战室的感觉。

　　亨特这样描绘自己的工作：不断“重新设计”可口可乐公司的产品，使消费者保持对这种饮料的青睐，使之常喝常新，成为消费者信任的、不可抗拒的产品。亨特说：“我的主要设想是要让世界上的每个人每天喝一次可口可乐”。为了实现这种理想，可口可乐的经理们必须拿出他们的全部精力来了解市场和其他地区的文化，以此制定销售策略。

　　除此之外，可口可乐销售地区的道路情况，以及供水的安全性；消费者对可口可乐公司新设计的口味的赞同或反对的情况；对市场上其他饮料，主要是百事可乐的情况进行了解，随时准备战而胜之；本公司内部的管理，如何用最少的人达到公司最崇高的目的……使公司的股东满意并获得很高的利润。

　　对于可口可乐公司的领导人而言，要完成这些任务就意味着每年有一半时间是在飞机上度过，意味着公司的工作重心始终是在制定新的战略，而不是分享成功的喜悦。

　　亨特说：“我们发现，所有的市场都不一样，每一个市场都有它的独特之处，绝对不能低估了这种差异性，如果不能注意这些差异，那么公司的产品就没有竞争力，别的饮料就可能占领市场，在可口可乐公司看来，这就是失败。”在这种思想的指导下，可口可乐公司考虑的战略从来都不是短期的，每次至少要考虑三年以后的事情。公司指定战略的出发点是：“从现在起的三年之后，我们要实现什么目标?为此我们需要做什么?”

　　可口可乐是一家成功的公司，用它为例子来说明公司的起死回生也许不恰当，但从另一个角度来说，如果每一家公司都能保持这样的创业激情，那就不存在使企业起死回生的问题。

　　瑞士钟表工业的衰败到复兴的历程也说明了创新是多么重要。

　　瑞士在世界上一直以精密仪器工业而著名于世，他的钟表工业在世界上的领先地位曾经达到无人能敌的地步，但是伴随日本钟表工业的发展，瑞士逐渐开始走下坡路。日本生产的质量高，但价格比瑞士低得多的产品占领了世界市场。日本的西铁城、精工手表甚至在瑞士也很畅销。后来日本开发的石英表更是把瑞士的钟表逼上绝路。

　　在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。

　　有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。

　　改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。

创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。

三、对市场研究，研究，再研究

　　公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人“一言堂”过渡到“民主决策”，也就是决策的“民主化”、“增加透明度”等等。

　　问题不在于决策的形式，关键是如何能作出正确的决策，三个臭皮匠顶一个诸葛亮的极端例子在当代公司的决策中越来越少了。一般来说，公司的决策方式有继承性，在那些由公司创始人单枪匹马建立的公司，总经理因为与生俱来的权威，使这种公司的决策更依赖于个人，尽管如此，这种依靠个人决策成功的例子也还是屡见不鲜了。除了这种决策的组织系统外，还有一个更重要的决策出发点，那就是公司决策的依据是什么，前面指的是决策的组织支撑，这里指的是决策所依赖的信息及对信息的判断过程。

　　在有的公司，决策依赖公司的一大批工程师和销售人员，依靠他们对市场调查所得出的结论进行评估，然后制定企业发展战略。在一定的时期内，这是一个行之有效的方式，但经济界出现的新情况表明，这种方式已经过时了。现在最流行的是直接面向顾客的决策，顾客需要什么，我们就提供什么，这是零售商人的法则，而现在顾客需要什么，我们的公司就向什么方向发展，这变成了公司老板的新座右铭。

　　阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。

　　1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。

　　威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢?用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。

　　重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。

　　面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。

　　可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对?说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”

　　“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好?’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功!整个文化都会改过来了。”

　　威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。

　　直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。

　　“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。

　　代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”

　　代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。

与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基础。第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗?

四、对公司实行休眠法

　　古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。

　　最近爆发的东南亚金融危机再次说明了这一点，在危机爆发前的几十年中，东南亚一直是世界上发展最快的地区之一，但危机爆发后，几乎是一夜之间，许多享有世界声誉的老板，竟然成为乞丐，真是此一时，彼一时也。

　　俗话说：“天命不可违”。当经济危机的大潮涌起时，确实存在公司无法避免的情况，但当真就没有办法了吗?也不尽然。经营得法的公司能够避免这种情况，即使公司在危机期间得不到发展，也能够保持公司的元气，等待危机过去，又可以迅速的崛起，这种对付危机的办法最有效的是休眠法。

　　首先，要想公司能够应付可能到来的经济危机，就不能完全地陷入投机生意，而要留住一部分实业。在东南亚危机前夕，英国最古老的银行巴林银行突然倒闭，引起了世界金融界的震动，而事情的起因确是其雇员里森大搞投机生意。由于投机生意有见效快的特点，进行投机生意不但能够靠走运赚大钱，甚至还可以享受到赌博的滋味，所以很多商人明知道投机生意的危险，仍然冒破产的危险进入到这个危险领域。在当代公司中，想绝对拒绝投机生意已经是非常困难的事情，因为参与投机或与投机生意有关系是正常的，关键是要留有余地，一旦泡沫经济崩溃，公司就没有转身的余地，这个风险太大了，大到了不值得去冒险的地步。

　　其次，公司遇到经济风暴的时候，一定要保持清醒的头脑，该放弃的一定要放弃，下棋讲究丢车保帅，公司同样如此。可是在一片萧条之中，公司最应该保持的是什么呢?

　　一般来说，公司在面临危机时，最明显的症状是流动资金的缺乏，有的公司净资产相当惊人，可是流动资金很少，这样就限制了公司在危机时期的应变能力，加上银行债务的到期，公司有可能因此一蹶不振。为了缓解资金的不足，减少公司的开支，大量裁员成为许多公司的法宝，这无形中又给社会带来压力。但对公司而言，也是没有办法的事情，办公司跟办福利院不一样，如果冒着破产的危险也不解雇一个工人，这不属于企业家的想法。

　　船小好掉头，缩减公司的规模，解雇一部分人员，这是应付危机的当然选择。我们把这种处理危机的办法叫休眠。既然动物可以通过睡觉来度过寒冷的冬天，公司为什么不能通过它度过经济危机呢?

　　1997年的东南亚危机中，许多华人公司受到了很大损失，在马来西亚的芒克公司也不例外，唯一不同的是，芒克公司能够迅速度过危机，走上业务正常发展时期。

　　芒克是一家经营房地产的公司，由于前几年东南亚泡沫经济的繁荣，芒克公司赚了一大笔钱。所谓未雨绸缪，芒克公司不可能永远持续下去。于是他就利用经营房地产赚的钱，投资米业，逐渐建立起自己的加工厂，而且在内地也大量投资。1997年，由于泰株的突然贬值，东南亚危机爆发，同金融界关系很深的房地产首当其冲，芒克公司受到很大损失。

　　在资金周转遇到困难、银行的贷款又必须立即偿还的情况下，芒克公司决定大幅度缩小公司规模，除在大陆的公司仍然按计划扩大以外，在马来西亚的公司宣布退出，正在建设的几座大楼也以极其低廉的价格出售，这一举动使马来西亚的房地产商感到吃惊，这全然不像杨三立的经营精神，在他们的印象中，杨三立一向是敢说敢做，知难而进的人物。现在芒克公司的全部退出，使人有些迷惑不解。

　　谁知在金融危机最动荡时期刚过去，芒克公司又出现在马来西亚的房地产市场上，它不但以较低价格收购了几处地产，还继续投资米业，业务扩大很快。

　　杨三立能够在这样短的时间里卷土重来，是有深远的算计的。当金融危机开始的时候，谁也不知道局势会怎样发展，许多人把它当做一般的经济周期，没有放在眼里，而杨三立凭借自己的准确预测，断定这场危机非一日之寒，所以尽可能迅速地退出，以尽可能地减少损失。公司处于休眠状态，自然就减少了许多日常花销，仅办公费用就节省不少。更重要的是，由于金融危机，东南亚许多国家发生了局势动荡，印度尼西亚发生了骚乱，华人再次成为牺牲品，经济上受到损失，在马来西亚虽然没有这样情况，但不可避免地也有所波及，房地产价格比危机爆发时跌得更快。

　　杨三立在使公司处于休眠状态时，就开始计划公司的重建。当初芒克大量裁员，但高级经理人员一个没有裁，相反还给予优厚的待遇，让他们在家里休息，或参加培训，准备公司的东山再起。杨三立认为人才是公司最宝贵的财富，公司可以不要高楼大厦，但人才绝对不能随便辞退。这部分人才是公司核心的核心，所以一旦局势稳定，马上就可以开张。果然，一年以后金融危机的局势逐渐稳定，许多不可预测的因素也水落石出，芒克公司最先恢复正常的经营，比其他公司更早地摆脱了困境。

芒克公司处理经济危机的办法有三个特点：一是在危机面前保持清醒的头脑，等待、观望而不做冒险，看准后立即动手，避免危机扩大造成损失；二是大力缩小公司的空间和经营范围，节省了大量的开支，使公司能够在危机中度过现金周转的危机，减少银行的不良债务，这样就在银行界树立了好的信用，对今后的发展打下了基础；三是最后也是最重要的，保留了公司核心，这个核心不是指公司豪华的总部大楼，而是指跟随公司几十年的部分精华人才，在公司最困难的时候，不但不减少他们的工资，反而创造条件给他们培训，这就留住了人心。俗话说：“留得青山在，不怕没柴烧”。公司的核心保住了，公司的前途和命运也就保住了。

五、分析失败原因，找出突破口

　　公司的复兴是一个难题，难就难在不容易找到公司发展的突破口。如果能够找到公司新的发展方向，公司的再次腾飞就不是一件难事。

　　曾经有一段时间，我国的军工企业面临很大困难。由于国家实行市场经济政策，军工企业改为生产民用产品，企业从吃国家财政到主要依靠市场养活，刚开始转变的时候，许多企业一下子不能适应新的环境，生产和经营都非常困难，但军工企业也有它的优点：

　　第一，军工企业有雄厚的技术力量，让军工企业生产民用产品，一般来说比民用产品质量和工艺水平都要高一些，比别的企业更有优势。在技术开发上，军工企业集中了一批最优秀的人才。第二，军工企业的职工因为长期接受党的政治思想教育，有较高的素质和纪律性，这是一般企业所没有的。

　　但改革开放之初，许多军工企业甚至连发职工的工资都很困难，关键是什么?就是观念没有更新，没有了解市场。

　　解放军某工厂过去只生产军用产品，靠国家财政养活自己。由于政策调整，军事方面的购货越来越少，财政饭眼看吃不下去了，只好转向市场。对此许多人不理解，但到了市场一看，才发现这里的天地宽得很。他们依靠发挥自己的优势，依据市场的需要生产产品，每年都能开发几十种产品。有一个车间过去只生产军用钢盔，现在却生产自己开发的排油烟机等民用产品，年创造价值50余万元，另一车间自己开发的新产品一年创造价值140多万元。

　　军工企业依靠优势，充分认识了市场转变了观念，结果取得了令人瞩目的成绩，由此可以看出，身陷逆境并不可怕，关键是寻找公司的突破口，军工企业以市场为突破口，终于取得了这场没有硝烟的战争的胜利。

　　对于军工企业而言突破口是观念的转变，对于本来就处于市场经济大潮中的公司而言，突破口不是所谓的观念，而是更复杂的东西。

　　有一家生产锅炉设备的工厂，该厂在1986年之前，由于种种原因，连续多年亏损，工厂因为固定资金缺乏而无法开工组织生产。1988年，主管部门决定对这家工厂进行整顿，组成新的领导班子，并由工厂投入全部的科技力量，开发出一种新产品。该产品开发出来之后，在科技展览会上很受欢迎，签定了供货合同100万元，这是一次起死回生的好机会，但是这家企业因为连年亏损，根本无钱购买原材料。对这家企业来讲，关键是解决资金短缺的问题，这个突破口解决了，工厂就能够获得发展，否则就只有倒闭。

　　公司领导想尽一切办法，终于解决了贷款问题，结果一年时间就摆脱了亏损的局面，取得了销售收入和利润的同步增长。可是好景不长，1989年国家提出治理整顿的要求，该厂的新产品投资规模大为缩小，企业无法扩大新产品的生产，再次面临亏损。现实迫使企业重新审视自己的产品，经过一番苦战，工厂的新产品更加先进，市场需求量进一步扩大，但原材料也继续看涨，想购买，手头却紧张得很，贷款再次成为企业的突破口。经再三协商，工厂从银行贷款10万元，保证了生产的正常进行，使企业的竞争力大为提高。

从以上两上例子来看，每一家企业都有自己难念的经，关键是找到企业困境的真正原因，之后才能战而胜之。军工企业不缺钱和技术，却缺乏面对市场的经验，而锅炉厂，不缺乏技术和经验，却没贷款来完成自己的计划。每一家公司的情况不同，突破口自然也就不同，解决这种突破口的方法也不同，靠的是自己艰苦的探索。

六、有困难找政府

　　人们讽刺中国的传统戏剧是“英雄落难，小姐搭救”，讽刺中国的企业是“英雄落难，婆婆搭救”。这婆婆就是政府。许多著名的大企业一旦发生信用危机，往往要求政府给予担保，在银行借款。这当然是市场经济不健全的一种特殊现象，但如果你认为这只是中国独有，就大错特错了。其实在世界各国，不论是资本主义国家，还是社会主义国家，靠政府的支持渡过难关的比比皆是。例如日本的大企业在和外国竞争时，就经常得到政府的支持；美国的克莱斯勒公司也是靠政府的支持才避免了破产的命运。问题不在于是否应该向政府伸手，而在于怎样伸手。

　　A公司是西南一个城市的大型企业，这个城市是50年代开始兴起的，以开发单一资源为主。由于其他资源分乏，该城市的经济结构十分单一，城市财政大都依赖资源开发。A公司就是开发矿产资源的骨干企业，拥有职工将近10万人，有人说A公司经理打喷嚏，全市都要感冒。从经济学的角度看这种说法一点也不过分。

　　在进入90年代后，A公司遇到了麻烦，原来整个行业都出现了衰退，A公司生产的钢铁从供不应求一下子积压起来，整个公司的周转资金十分匮乏。加上进口的钢材增加，A公司的产品在质量和工艺水平上又无法和国外产品竞争，A公司的经营业绩下降到公司成立以来的最低点，职工士气低落，全公司沉浸在悲观失望的气氛之中。

　　A公司经营业绩的下降，直接影响到该城市的财政收入，下岗工给社会治安带来压力。为了扭转公司经营业绩下滑的趋势，在该市政府的指导下，A公司进行了改革，为了监督和推进改革的进行，政府特地派了一个阵容强大的调查组前往公司，调查组组长是该市的常务副市长。

　　调查组经过调查发现，该公司遇到的困难比想象的严重得多。目前公司遇到的困难不仅是经济的不景气和产业周期的缘故，更重要的是该公司的领导层缺乏创新精神。而摆在面前的必须解决的问题是，该公司的账面上只有几百块钱的流动资金，你必须记住的是这家公司有10万名工人。

　　看起来，要拯救这家公司从长远看必须进行改革，但这解决不了燃眉之急，要使公司正常运转，就应该立即向公司提供贷款。

　　没有银行对此感兴趣，从经济的角度上说，给这家公司贷款风险太大，一旦发生贷款还不回来的情况，按道理应该宣布破产，可是A公司破产了，这个城市的经济基础也就垮了，谁有这么大的本事?

　　在这种情况下，政府出面了，政府要求银行必须对这家公司贷款，而公司也必须承担改革的义务，在银行贷款到达公司后，公司又开始了正常运转，经营业绩也有了提高。

　　政府担保拯救陷入困境的企业，在美国这样的例子也不罕见。20世纪80年代以来，美国的第三大汽车制造公司克莱斯勒公司一直经营不善，面临破产的边缘。在日本的廉价汽车面前，公司好像失去了斗志，即没有能力开发出新的车型，也没有行之有效的销售策略。公司的股票不断下降，工人罢工；这家公司好像是气数已尽，只等着法院接管了。

　　可克莱斯勒公司不能破产，如果它破产，就会造成新的失业大军，也会造成地区经济的滑坡，更会影响到社会的稳定。克莱斯勒当然知道自己的份量，所以它理直气壮地向政府伸出了手。

　　实际上，美国政府早已经注意到克莱斯勒公司，非常担心这家公司破产所可能带来的问题。于是，美国政府出面，组成了一个专家小组对公司的情况进行调查。

　　一个月后克莱斯勒公司调查报告出来了，报告显示它需要在三个方面获得政府支持。第一，要求政府协调公司与工会的关系，终止旷日持久的罢工。第二要求政府提供财政支持，解决公司面临的财务危机；第三，调整汽车进口政策，给本国汽车工业以喘息的机会。

　　美国国会立即通过了援助克莱斯勒公司法案，政府出面对公司进行了改组，改组的结果是克勒斯勒公司保住了第三大汽车公司的位置，在政府的帮助下，公司最终度过了危机。

因此，当一家公司面临破产时，向政府求助是非常正常的行为，没有什么大惊小怪的。但求助的大公司一定是要有影响的，指望政府对每一家企业伸出援助之手，只能是黄梁美梦。不过，中小企业可以联合起来，共同向政府要政策。

七、美国西尔斯百货公司起死回生实例

　　很少有人能面对危机而不气急败坏，在紧急情况下，你没有机会去考虑公司的长远发展和战略等“高级”问题，现实情况让你必须采取果断的措施，这些措施也许是非理性的，通常是靠直觉得出的结论，但在危机面前这些直觉的反映往往是正确的。然而，初级的危机控制后，你就必须考虑企业的长期发展，否则新的危机不但会将你的改革成果付诸东流，而且将最后埋葬企业的前程。

　　下面请看美国西尔斯 百货公司是怎样起死回生的。

第一步是对企业进行控制——控制现金的流出、卖掉不相关的部门，收缩企业发展的战线。

　　美国西尔斯百货公司是当今世界上最大的百货公司，然而它的发展历程并非一帆风顺。1992年，西尔斯百货公司遭遇一次严重危机：亏损39亿美元，著名的西尔斯塔楼也更换了主人，支撑西尔斯的几个主要金融部门——Allstate保险公司、Coldwell银行家地产以及Dis-cover信用卡都已濒临破产的边缘。当时的西尔斯百货店里不但品种单一，而且都是陈年旧货，门庭冷落的状况让人心生怜悯。

　　亚瑟·马丁尼兹，就是在这种情况下坐上总裁位置上的。他的到来使西尔斯百货公司的发展出现了历史性的转折。

　　为了制止局势的恶化，马丁尼兹来不及多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工，他甚至终止了西尔斯的批发业务，尽管这一业务曾经是西尔斯发展的源泉。接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业，并重新为西尔斯的百货店进行定位——面向美国中年妇女。于是，西尔斯百货店的走廊里挂满了各种时髦的女装，门前也张贴出女性味十足的广告——“我们比你想象的更温柔。”

　　这一招果然奏效，西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”，终于重现往日威风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元。利润增长的原因并不是由于缩减开支，更主要的是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票就一路扶摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”

　　亚瑟清醒地看到，一时的措施虽然让西尔斯公司得以喘息，但要彻底消灭危机，只能实现转型。

　　西尔斯的复兴并没有给马丁尼兹带来多大兴奋，他说：“‘复兴’只是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上以后，你的任务就完成了。但‘转型’则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”

　　1997年，西尔斯制订了与往年截然不同的发展计划，在计划开办的380家商店中只有22家是百货店，其它358家都是独立经营的专卖店，出售工具和汽车配件等。马丁尼兹解释这一做法时说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着西尔斯要放弃百货销售，西尔斯的821家百货店已遍布美国各大城市的主要商业购物街。这么做的主要原因是“一旦我们在百货业遇到麻烦，我们不至于无路可退”，马丁尼兹说。

　　西尔斯的目标曾经是“价格适中的百货零售公司”，然而西尔斯的新目标已改变为“消费服务业的一面旗帜”，马丁尼兹决心摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，而要像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样做“大买卖”。

马丁尼滋给西尔斯开的第二个药方是开拓新的领域。

　　在公司开展的200万人的市场调查中，有一个问题是不变的：“您认为西尔斯有资格进入哪些领域？”根据顾客提出的意见，西尔斯开始了五金、家电和汽车配件的销售。事实上，西尔斯在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。这一回，西尔斯却要把五金业作为西尔斯发展最强劲的引擎，当马丁尼兹发现加利福尼亚州的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它收归自己的名下。这家名叫果园供应（OrchardSupply）的五金店由于具有尊重顾客，敢于革新的企业文化而成为西尔斯横扫五金业的“铁甲战车”。

　　在五金业站稳脚跟后，西尔斯又把目光投向经销业，如德克萨斯州的EaglePass和明尼苏达州的ThiefRiverFalls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年，西尔斯关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不仅耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象，开设经销店不失为一种最佳选择。

　　这种小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过，西尔斯对这些经销店没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的货款都交还给西尔斯。

　　西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是一支由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。目前，这支“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的巨大市场。

马丁尼兹的第三个措施是大胆用人，他选择用人的标准不是是否有经验，更不是是否获得哈佛的工商管理硕士学位，他的依据是这个人有没有创新精神。

　　与其说马丁尼兹改变了西尔斯，不如说他改变了西尔斯的人。曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔·萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是‘近亲繁殖’，而亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。”

　　马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯以前都从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯·潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹·鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。49岁的市场营销主管约翰·科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士，经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐，他的名言是“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的品牌。”

　　当西尔斯信贷卡业务部的主管简·汤普森申请要转到西尔斯汽车轮胎及配件部时，马丁尼兹却让这位女强人到家庭服务部去。他说：“汤普森对家庭服务业一无所知，但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。西尔斯有很多杰出的管理者，但我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”正是这另一种感觉，使汤普森把家庭服务部做成美国最大的家庭服务中心。汤普森还立下目标要在2000年使这一部门的收益达到100亿美元。

　　当西尔斯把触角伸向越来越多的新领域时，企业发展的道路也日渐崎岖。马丁尼兹告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们不能有片刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”

　　马丁尼兹的“救火”方法值得所有的经营者借鉴，在找不到更有效的方法以挽救危机前，最好将企业的经营规模收缩，这样才能够减少不必要的损失。在第一波危机过去后，必须立即寻找长远的规划，来为公司确定新的定位。这些新的规划，无非是从市场战略，新的经营机构等方面考虑的，而最重要的是对人才的把握，这是一切的根本所在。