从最近茅台与五粮液分别报出自己的财报，更加体现出一个聚焦品牌与延伸品牌之间的差异。
从茅台的数据可以看到，2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。2005年，公司主导产品贵州茅台酒销量大幅增加，全年共实现销售收入37亿，较上年增长31.71%。
五粮液的数据显示， 2005年度，五粮液主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。从分产品来看，高价位酒的利润率仍然有65.45%。
茅台的主营业收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！茅台主营业收入与净利润都比同期增长了高达30％以上，而五粮液却呈现了下降的趋势，作为白酒的两大巨头，居然产生这么大的差异，从普通的渠道管理、销售管理、产品等方面应该说都是没有什么大问题，关键问题还是出在品牌战略的管理上。
企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。
企业主要面对的是内部组织，政府、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。
因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。
反观五粮液，它是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减，保持“9+8+1"的模式，但因延展品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品自身差异性不大，消费者区分相互之间的差异不够明显；同时，五粮液同时向高端进行延展，比如一帆风顺等高端品牌，只是冠予一个概念，从本质上很难界定其与五粮液的差异性，并降低了消费者对“五粮液"的品质认可，因为前面还有更好的一帆风顺。
茅台与五粮液不同的是，茅台主推年份酒，而且同属于茅台这个这个品牌，这符合消费者对白酒的“酒是陈的香"的认知，更加巩固了茅台品牌价值。
这就是在品牌战略上，五粮液与茅台同属于延展，但五粮液在延展的时候从高到低横向扩张，模糊了消费者对五粮液的认知；而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。
因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。
品牌战略的实质在于占领消费者品类第一认知。
当今的竞争环境是，产品已经高度过剩，消费者选择也是高度过剩，面对如此众多的产品，消费者如何做出购买决策判断？消费者对一个品牌的信任已经由外部信息转向内心判断，因此，第一个进入认知的品牌，往往占据了消费者优先选择权。
美国哈佛大学的米勒博士做出研究表明，普通消费者对品牌是按照类别进行认知的，通常对于一个类别中品牌的个数不会超过7个，而且也只有竞争激烈的领域才有可能达到7个。譬如对于白酒，“茅五剑"已经占领了消费者的首要认知地位，其他白酒想要再跻身于消费者的认知区间，就必须对白酒的类别再进行细分。如红星二锅头，远离“茅五剑"，以高度低价取胜于市场，成为老百姓最喜欢的高度酒，往往一谈到喝高度酒，首当其冲就是红星二锅头。红星二锅头也凭借这一品牌区隔，以单支白酒横扫中国。
换言之，对于一个刚刚起步的品牌，首先要解决的问题就是，得让自己的品牌站在消费者认知中哪个位置，在哪个位置才最有机会成长起来？价格是最显而易见的区分方式。水井坊正是依托比茅台和五粮液价格高，才引起消费者的足够重视，才有机会进入消费者的认知。而相当一部分人认为水井坊是因为形象做得好，挖掘出品牌的历史价值。其实并非如此，真正进入心智的是高昂的价格。而国窖1573正是误以为水井坊是因历史而成名，于是大打历史牌，并将国窖的历史具象化，在不断诉求“可以品尝的历史是433年"。从广告传播的角度来看，这是一个很好的创意和传播形式，但是从消费者心智来看，国窖1573价格与水井坊相差无几，而水井坊已经成功的进入消费者“最贵白酒"的认知区间，国窖1573打历史牌无异于梦人呓语，根本不能得到消费者对它的关注，因此，也很难把水井坊从宝座上拉下来。
由此可见，茅台与五粮液需要做的是，在各自领域中占据品类第一认知，并不断强化这种认知，而不是分化这种认知。茅台推出年份酒，并以董事长季克良的身份不断告诉大家“告诉你一个真实的陈年茅台酒"进行宣传，就是在不断强化茅台在“最好"白酒的认知区间的位置。那么，每一次品牌的传播都是在加深消费者对国酒茅台的认知，茅台在2005年取得销售增长也就顺势而为了。
而五粮液恰恰相反，大家只要看看每年春秋两季的糖烟酒会就知道，有多少个品牌打着“系出名门 五粮液品质"的招牌？而五粮液子子孙孙如此众多，有嫡亲的，有收养的，兄弟之间没有任何差异，都是吃老子的招牌，造成品牌资源的内耗，也必然影响到五粮液主品牌的价值。再加上五粮液自身五兄弟相互挤兑，直接就把消费者挤走了。所以，从某种意义上来讲，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的作用，而是在于自己，不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒"的认知。
聚焦管理，才能使品牌越来越强大。
聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。不仅白酒如此，其他行业也是一样。比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。
曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。这其实是一个不确切的说法。所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗"，消费者还是本能的反应：你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。
换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：肯定是假的！然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。
这里面透视出来的问题在于：茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？
茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！
值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。浓香型茅台是什么概念？超市里面的导购这样告诉消费者：这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？既然喝茅台，谁又愿意喝非正宗的茅台？
这就是认知的力量！一个品牌不能骑跨两个品类！
更值得警惕的是，五粮液也在开发果酒，今年也高调宣布进军葡萄酒业。五粮液的葡萄酒同样也会面临茅台葡萄酒一样的遭遇。换言之，如果长城和张裕进军白酒，茅台和五粮液是掩面而笑，还是如临大敌？我想肯定是掩面而笑，因为他们不是做白酒的品牌。同样的道理，茅台和五粮液进入葡萄酒领域，他们也会掩面而笑，因为茅台和五粮液不是生产葡萄酒的品牌！
因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时，五粮液盈利能力减弱就是一个体现。
