这一过程也限制了员工们本应提高的技能。“微观管理简直是在浪费股东的钱，因为这不是他们被高薪指派去做的事，”马歇尔-古德史密斯咨询公司（Marshall Goldsmith Partners）行政指导、曾与许多CFO共事的塞斯·利文森（Seth Levenson）评论说，“如果你忙于枝枝节节的小事，就没有时间处理真正重要的战略事宜了。”

    如果你已经是一位微观管理者，怎么来改变这个坏习惯呢？首先，列出下属可以为你处理的事项。丁指出，许多高层管理者都会有一两个值得信赖的副手，并通过他们来管理下属。

    利文森同时指出，管理层不能抑制对自身的微观管理。“同事们应该知道你正致力于推进发展，”他说，“要让他们看到你是乐于接受改变的，这样他们就会站到你这边，支持你的工作。”而且，利文森还补充说，与员工定期交流能帮助测量自身进步的幅度。

    其次，你得将以前用于处理下属工作的精力另作他用。丁回忆起曾与一位客户共事的情景，对方总是觉得如果不定期检查手下员工的工作，自己就好像没作出任何成绩。在鼓励员工前来咨询问题并订立了特定的沟通时间之后，“他终于意识到自己即使不干涉具体工作，也能促进团队的进步。”丁说。

    最后，你还需要重新评价财务团队：是不是让正确的人干着正确的工作？“我请富有经验的高级管理人员为我工作，并希望他们感到自己被赋予了权力。”克里斯·贝拉斯（Chris Bellairs）说。作为网际网络企业集团IAC（InterActiveCorp）旅游业务的CFO，克里斯负责的品牌包括Expedia、Hotwire和TripAdvisor。他在年度规划会议、业务过程评价以及常规例会时都表达了这一理念。丽莎·帕夫卡·麦可阿里斯塔（Lisa Pavelka McAlister）也非常赞同，她是美国一家私人控股的软件公司邻网科技（Nexaweb Technologies）的财务主管，“我首先要确认为我工作的人在他们的领域确实很有能力，这样当我收到他们的工作表现时，只要从容签名就行了。”

   帕夫卡·麦可阿里斯塔一直想招募可以和她共事的值得信赖的员工，她认为当员工在他们不熟悉的领域工作时，有必要更为频繁地检查他们的工作。“我希望有一套恰当的评价以及签字的程序，好让我从每天的干涉中解脱出来。”她说。

    放手也许很难，但却是管理大型组织关键的技巧。而在这个过程中，CFO获得的是他们以前从未拥有过的——少许自由的时间。