企业文化自导入我国以来取得了一定程度的发展，企业和理论界都已经开始意识到了其重要性。尤其是青岛海尔、中国平安保险公司、海信集团等企业文化的成功典范发挥了巨大的示范作用。然而，企业文化对于许多企业而言仍然犹如雾里看花，企业文化的价值听说得多，真实感受到的少。于是，在看看停停的犹豫之中，企业文化运作一次又一次搁浅。这样不由得引起人们对这一现象的思考。其实，对于中国大多数企业管理者来说，他们能够脱颖在众多的竞争者中脱颖而出，确实已经在相当的程度上说明了他们颇具洞察力。他们并不缺乏思想，但是却缺乏将思想贯彻到整个团队进而提高团队凝聚力的能力，缺乏对企业文化的管理能力。

对于企业而言，其重要的使命之一是追求企业效率，提升经营绩效，企业的种种行为的有效性也大都以此为衡量标准。我们常常说到的提高企业管理能力也包含了利用各种管理工具提升企业经营绩效的含义。但是提到企业文化的时候，大家的第一反应是“企业文化是一个抽象的东西，难以驾驭”。尽管许多人确实能够隐隐感觉到企业文化存在的确切性，但对于企业文化能否用来提高企业经营绩效却仍然将信将疑。幸运的是，许多实证和规范研究都已经证明，企业文化确实与绩效密切相关，诸多著名企业的成功运作也给了人们很大的信心。那么，如何使企业文化从文字上的“口号”变成企业实实在在的绩效，也就是说，如何提高企业文化的执行力？这首先涉及到如何理解企业文化。

如何理解企业文化？

企业文化究竟是有效的管理工具，还是仅仅为了美化企业外在形象的玻璃纸，或者仅仅是为了丰富人们生活的“精神食粮”，又或者仅仅是社会文化在企业内部的演绎？

中国的企业家在执行企业文化职能的时候，往往重视企业文化对外宣传效果的发挥而忽视内部影响力。因此，经常出现员工闻名而来，失望而去的现象，企业绩效内部并不能因此而获得提高。这当然与中国企业家成长的历程密切相关：对于中国企业家中的大部分而言都经历过借助于广泛的关系网络获取企业发展资源的阶段，甚至他们中很多人的核心竞争力也在于此。在这一过程中，他们通过企业的外部形象展现自我，从而获得获取资源的种种便利。从这个意义上来说，企业善于利用企业文化造势。

企业文化还往往披上了丰富员工业余生活，提高员工爱企业、爱社会的外衣。这当然是企业文化的重要组成部分，但绝对不是全部。许多企业的企业文化部门甚至就是以前的团支部，所执行的功能比以前基本上没有多大的超越。甚至，许多企业的员工认定那就是企业文化。

至于企业文化与文化，两者之间的范畴虽说存在交叉，但更多的是差别。尤其对企业而言，企业文化是一种管理工具，是一种在既定文化环境下的管理工具。作为一种管理工具，企业文化反应和适应环境文化的特征，同时也具有相对的独立性。既然是一种管理工具，那么必定涉及到管理能力，管理企业员工思想、价值观的能力。

摆脱企业文化的误区，我们必须明确一点，对于能够提高企业管理绩效的企业文化，是企业管理的重要工具。只是企业文化与其他管理不管从内容还是形式上都存在诸多的不同，企业文化也因此引起了企业界一些疑虑。但是，我们似乎也应该想到，20多年以前的质量管理也面临着一样的疑虑：当时的质量管理也很难操作，但是对竞争却至关重要。自此，管理者和研究者进行大量的研究和实践以提高质量，到现在提高质量的企业管理能力已经相对成熟，并形成了一系列的条例和规范。而现在的企业文化也面临着质量管理20多年前类似的问题和挑战。

作为一种管理工具，企业文化与其他管理工具（包括质量管理）一样，必须弄清楚以下几个问题：企业需要什么样的企业文化，为实现既定的企业文化需要包括那些具体措施，如何测度企业文化实施绩效以及如何保障企业文化内容的顺利进行？还是和企业的其他管理工具一样，企业文化要真正成为一项科学管理手段，必须具有形成一套可以执行的标准和规范。

企业需要什么样的企业文化？

对于企业文化所包含的内容，大家都清楚可以将其区分为三个层次：存在于企业表面的行为和物质表象；进一步为应该怎么样（价值观）；存在于企业更深层次的处理环境的正确方式（基本假设）。然而，特定企业究竟需要什么样的价值观，什么样的基本假设，以提高企业绩效呢？ 这些都是很多企业在实施企业文化管理之前所忽视的问题。

正如其他的管理工具（如，战略分析）一样，企业文化在实施之前，也必须认知分析企业的内外部环境，根据自身所处产业、企业在产业中的地位、企业内部管理状况以及企业背景和经历等特征来确定企业文化的核心理念和价值观。应该说，企业文化既是企业家对企业感性思维的结果，也是企业对自身特征理性分析的结果。

首先，企业文化反应企业的经历，反应企业领导人的思想尤其是企业创始人的思想和价值观，具有深刻的历史烙印，也就是理论界常常提到的“路径依赖”特征。正是这丰富的内涵使得企业文化具有相当的稳定性，带来了企业文化改造的困难，同时也因此赋予了企业文化难以复制的战略资源地位；其次，企业文化还具有显著的产业特性，企业在界定企业文化时至少应该考虑到以下几个重要的产业特征：产品市场的集中度和复杂性（所在竞争环境的企业数量和差异性）、稳定性或者动态性（产业环境的变化程度）和成长性（企业所处产业的成长速度）。

并对照于企业不同的内外部环境，企业可以借助一系列的文化纬度以明确企业文化方向，如：主动性/行动指向（强调行动的速度，是作为先导者还是追随者）；创新（显示对管理者个体创新和承担风险的鼓励程度）；冲突管理（处理问题的公开程度）；计划指向性（管理中对待计划的态度以及回避意外的程度）；结果指向性（对最终结果的重视程度以及相应人员责任的明确程度）；人本指向性（对现有员工关心和成长的重视程度）；团队指向性（对团体内部及其团体之间协作的鼓励程度）；交流（交流和知识的公开程度） ；其他。或者企业也可以将其文化界定为宗族文化、非传统文化、等级文化和市场文化等等。每一种类型的企业问题都对应于不同的特征。

企业需要采取哪些改进措施？

一旦确定了企业文化的方向和内容之后，企业立刻面临这样一个问题：企业文化通过影响企业内部员工的价值观和信仰发生作用，如何同化抽象于大脑内部的想法，以促进其对企业绩效产生正面影响？对此，企业需要采取系统的管理措施，以便将其文化渗透到企业的每一个角落，优秀的强势文化通常都能如此。当然，这将是一个漫长的过程。由于中国大多数企业运作企业文化的经历都十分有限，并且企业文化确实比其他的管理工具更加抽象并且复杂。因此，在企业文化改进措施选择方面必须相当谨慎。

企业文化要成为可以操作的管理工具，必须赋予其实用性特征。因此，首先就涉及到由谁来完成或者主导这一过程。特定企业文化包含丰富的内涵，绝对不是某个人或者某些领导拍拍脑袋突发奇想可以决定的事情，也不仅仅是咨询公司简单介入能够解决的问题，更不是从其他优秀的企业文化中可以移植而来。企业文化导入，需要企业内部人员和外部专家共同介入，这对于缺乏企业文化实施经验的中国企业尤为重要。在真正融入企业当中，感受现有企业文化之后，外部专家可以根据企业竞争的需要以及企业关键领导的特征确定企业文化的具体情况，这将是一个十分漫长的过程。在这个过程中，融合和摩擦都难以避免。

其次，企业通常难以直接控制企业文化的深层内容，包括价值观和基本假设。如此，企业需要借助一定的形式以控制企业文化这一工具。这样，企业还需要一套完整且稳定的执行体系，这套执行体系基本上属于企业文化的表层，即存在于企业表面的行为和物质表象，但是指向第二层的价值观和第三层中的基本假设。比如海尔的企业文化手册，将企业价值观和基本假设融合于各种故事当中，生动而易于接受。又比如平安保险和安利的企业文化，将其融合于每次的例会和培训体系当中，强而有力地影响员工的思维方式。企业文化正是借助于那些形象并且可以感受到的故事、培训体系、甚至领导平时的一言一行进入企业员工的心里。与执行体系对应的还应该包括企业文化执行部门。

在企业文化执行机制当中，有一点相当重要，但也常常为中国企业所忽略，那就是培训机制。从表明上看，培训仅仅提供了人们执行新任务的技能。但是培训的副作用似乎更加重要，良好和成果的培训体系首先能够改变人们思考问题的方式，使其朝企业想要的方向发展；其次，培训能够建立自信。不管是对员工专业能力的提升，还是心理的洗礼都有利于人们提高自信，增进工作热情；再次，培训还能培养团队意识和团队精神。培训当中所蕴涵的整体意识和情感要素能够增进团队的整体能力。

最后，企业文化还需要文化型领导支撑。领导者的一个重要功能就是企业文化塑造功能，该功能的体现不仅仅在于企业文化导入初期对企业文化纬度选择的影响力上，还体现在企业文化的执行方面，甚至我们可以将企业领导看作企业文化执行机制的重要组成部分。作为领导，他们用自己的语言和行动诠释适合组织生存和发展的企业文化。如此，领导者的语言和行动必须与企业文化方向相一致，否则将难以避免企业文化悖论，也就是出现事与愿违的现象。比如，企业常常将“以人为本”当作口号，然而实际上企业领导并不关心员工的实际需求，那么很可能因此造成员工的反感。这样的企业文化表现形式，有还不如没有。

企业文化需要哪些保障因素？

要保证企业文化在企业内容顺利实施，企业领导推动下的具体措施以及对应的企业文化实施体系都必不可少。确实，企业文化作为管理工具，需要输入企业多种信息，包括企业内容信息和外部信息。这些信息经由企业文化主导部门外化为各种可以被企业内部的人所操作的具体流程。流程实施之后，能够使企业内部价值观和深层假设逐步向有利于提高企业绩效的方向发展。

然而，质量和成本管理之所以能够在企业真正得到重视，是因为这些管理工具能够提高企业绩效。是企业绩效从根本上决定了特定管理工具在企业中继续生存和发展的理由。这样一来，要保障企业文化持续推行，绩效测度非常重要。然而，这恰恰是企业文化管理当中的一个难点。确实，与其他竞争优势，如低成本和高质量相比，企业文化更多表现为一种未来的潜在能力而不是现有能力，企业文化难以测度；企业已经取得的成绩未必反应其企业文化的实际价值，企业文化对绩效的贡献也就更加同样难以测度。

其实，企业文化对绩效的贡献，已经存在一定的共识，如约翰科特和詹姆斯赫斯克特总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，证明了企业文化是对企业经营收益有很大的促动作用的。但是，企业文化究竟能不能对本企业的绩效产生重大正向影响？回答将直接决定企业上下能否真正重视企业文化的价值，也将决定企业能否坚定构建企业文化体系的信心。看来，与其他的管理工具运作类似，尽管存在相当的难度，绩效评估体系仍然必不可少。除了坚定推进信心之外，有效的绩效评估体系还能够在一定程度上确保特定企业文化方向的准确性。对于没有最好，只有最适合的企业文化而言，及时的调整和改进至关重要。

评估体系可能包括：运作前后企业文化类型与理想状态比较；企业员工价值观和精神状态与理想状态。在众多不同价值观的人群当中识别出适合企业发展的人才，同时能将庸人变为能人才是真正的强势企业文化；甚至市场满意度等等都可以成为企业文化绩效评估的参考指标。企业可以根据自身的情况确定一套完整的绩效评估体系，以及对应的改进措施。

实施企业文化在短期看来成本非常高，但之后难度将逐渐减小。一开始，企业文化实施效果不会十分明显，这样需要企业领导者和管理者坚定信念，不断强调企业文化的重要性。此后，自动执行机制开始慢慢发生作用，如企业文化发生作用之后将吸引更多的人用语言和实际行动有意识或者无意识地传播他们的价值观和信仰。

最后， 企业文化是最新的管理工具，也是最为复杂的管理工具。甚至，对于企业内部不同的部门之间，也存在各自的亚文化，如，安利的销售文化等等。以上仅仅就企业文化作为管理工作在操作层面做简单的框架性分析，具体到企业实际操作，还需要更加详尽的规划。鉴于中国大部分企业都缺乏企业文化管理经验，借鉴其他企业的成功经验就显得相当重要。当然，正如前面分析的那样，每个企业由于特殊的发展历程和外部环境，企业文化的内涵和表现形式都不尽相同，照搬照抄行不通。但是作为一种管理工具，企业文化在传导机制方面必然存在某些相似之处。