如何与下属中的老员工相处？回答这个问题首先要清楚，我们为什么这么重视企业中的老员工。
培养新员工是为了让他们早日成长，总有一天他们也会被称为“老员工”；放走离职员工也是无奈的选择，谨慎地与技术专家相处，为的是什么？正如一次交流中王玉荣所言：“企业不需要很多优秀员工，而是需要长期稳定的优秀员工。”因此，挖掘老员工的潜能，培养其才能，提高其忠诚度，使之成为企业的“长期稳定的优秀员工”，是摆在主管面前最重要的人员管理任务。
接下来，我们分析一下老员工们关心的是什么？
“你最希望从工作中得到什么？”对这个问题的广泛调查结果，并不象有些人想象的那样，薪水列为第一位。“自我实现和被社会认可”，才是多数人的首选。除了这两者，我们的工作必须有助於，而不是妨碍我们追求更高质量的生活水平，因此环境的适宜程度也必须考虑。所以，我个人列为考察工作适用度的衡量标准依次为：
a自我发展和实现的机会；
b薪资水平；
c工作环境的适宜程度；
按照这个标准，我们分析一下，为什么身处流动率很高的IT行业，还是有很多老员工选择留下？留下的当然是目前认为自己的机会和发展还过得去，而全新的环境如果机会也不确定，不如留下；而老员工的薪资水平相对稳定，比起新员工，由於对工作的熟悉，付出的辛苦劳动也较少，所以其“性价比”也还可以接受；工作环境由於熟悉了周围的人、事、物，所以会比在陌生的环境轻松许多。
然而这些都是相对的，山外有山，是不是还有更好的机会？老员工也会不断放眼四顾。如何留住这些老员工？企业必须在自身不断发展的过程中，同时满足员工的需求，两者才能保持在奋斗目标上的一致性，才能谈到行动上的一致性。
随着企业的发展，员工的薪水也需要水涨船高；而工作的环境，包括员工的福利也需要不断改善。关於这两个方面，员工的要求似乎是无极限的，而企业也有自己的规章制度和发展需要，最终的结果必然是双方妥协的结果，在此不做赘述。
这我们着重谈一下，如何满足员工自我发展和实现的需要。
不同的员工个性不同，对於自己的发展各有见解，主管要经常而主动的沟通，来了解自己的下属。我记得联想的原总裁柳传志将员工分为三种类型：
1能够主动在新领域开拓，并且勇於实践其理想的，是进取心强烈的员工，适合独立做事，事业心强烈，具备企业家的潜力；
──类似于企业中的开拓者，这样的员工数量比较少，一旦发现，主管们需要特别注意引导，如果他们的目标与组织一致，少量的激发，为其发展创造环境，扫除障碍，也许就是企业的栋梁之材。
2有些员工，不善於寻找方向，但是很愿意在一个既定目标下，在一个比较稳定的环境中，与别人一同前进，并且能够自发地不断进步和创新；
──这类似於企业中的跟随型，是相当多的员工属性。主管们需要经过一段时期的沟通後，主动协助他们制定与组织一致的发展目标，并协助其走上正规。一般情况下，对於这种类型的员工，制定阶段性可达和可测量的目标，并且努力创造其成长环境，是主管们需要做的最重要的事情。
3还有的员工，自己就定位是“打工的”，经济利益和个人发展是主要关心目标，如果企业能够在一定范围内与其目标一致，则工作的积极性和进取心都是不足虑的，否则，要么对工作不积极，要么另择他业。
──这是忠诚度最低的员工，与主管的目标不一致，导致其分化几率比较大。区分出这样的员工，并不十分困难，但是与之沟通会比较困难。感觉象在打太极拳，不能深入讨论问题；或者对方乾脆先摊牌，就说自己没有什么远大目标，就想挣点钱而已，一下子将主管拒之千里。我的建议是主管要平心静气，如果不愿意制定长期个人发展目标，还有个底线，就是按照专案要求，完成专案工作，所以可以制定短期目标。如果专案和团队的积极氛围能够形成凝聚力，能够使其渐渐溶入这个团队，是最好不过的；如果不能够，也不必勉强，道不同不相与谋嘛。
一台机器总是由不同部件组成，需要彼此配合才能生産出合格的産品。如果不停地更换新部件，机器总是处於磨合期，就不能达到最高的生産性能；如果不同部件的性能不同，工作效率不同，彼此的步伐无法协调一致，那么整台机器的效率恐怕就等同於效率最低的部件。机器的良好构架、监控调整和定期保养，才能使各个部件保持高性能的稳定工作。
员工与主管只是工作分工不同而已，员工就是机器上的各个部件；而为企业培养长期稳定的优秀员工，从而更好地创造效益，就是主管的主要任务。
