（濮锦梁、余世维合影）

从管理的内涵分析，我认为管理是由“计划、组织、领导、控制”等四大职能行为要素组成的活动过程。

一、计划

确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；计划是管理工作的开始，任何工作如果放任自流，那么很难取得好的效果。在工作开始之前要有一个计划的过程，这项工作我们怎么开始，需要什么样的资源，最后需要得到什么样的结果，这是计划要回答的基本问题。

没有计划就没有经营，企业如果要永续经营，便需要先拟定计划。但在产业日新月异的现在，即使您所制订的业务性和管理性决策非常正确，您依然无法期待企业能永续的成长。因此，面对市场信息的快速变迁，如何企业的正确发展方向，便成为企业存续和成长的必要条件。计划有利于管理人员把注意力集中于目标，它能预测协调工作的步骤和经营的结构，最终实现目标的实现。

　年度计划完整性

　经营策略是由各种策略构成的系统，而计划则是实施策略的一种手法，而当我们在拟定策略规划时，首先要考虑的是其制订的完整与否。
　　从五力分析的结果，加上欲挑战的目标，就成了年度计划的指针。指针订定后，必须确定公司的目标来展开计划。如此再依各企业的事业别分别设定达标率，当各事业部门承接公司的目标值后，就必须配合功能目标的执行方案来达成。所谓功能目标就是企业中的产、销、人、发、财五大功能；因此可以想象的是整体的年度计划就是一个矩阵图，纵向为各事业部门，横向则为各部会功能别，将纵向与横向结合后，就造就了完整的年度计划。

　如，年度计划的内容：公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。

　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

　人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

　教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

　人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

　动态的年度计划：计划在执行计划期间应根据具体情况变化对计划做出适当的修改，也就是要实现动态的人力资源管理年度计划。

　动态计划特性主要体现在两个方面：一方面，在计划页面／表格中设置用于评估的部分，以便于计划执行和调整时在上面直接标明（如果以计算机管理计划，这个工作将变得更容易）；另一方面，在下期计划制定时要对照上一层面的总体计划，还要对照前期计划，尤其前期计划中没有完成的任务必须在前期计划的备注中做出说明，并由本期计划作连续性处理，也就是前期计划未完成的任务延至本期计划完成。

　计划和总结必须结合使用 计划是对未来的预期，它与实际发生的情况必然有不一致的地方，所以在计划完成之后必须对本计划做总结，找出差距，分析原因，在下一计划期进行修正和补充，并将前一计划期未完成的工作列入下一计划中去，实现有序连接。

　职工需求预测法：公司职工的需求预测是企业制定人力资源年度计划的重点，根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测。

　人力预测阶段，首先预测年度所需人力，即由过去的经验或主观的判断，拟出工作性质及人数，再由此工作人数作年度计划；然后是预测未来员工的变动，即未来三五年间人员变动的预测，未来三五年内升迁及调动概况，未来目标计划下所需求人力的性质与力量；最后是预测未来人员的需求，即预测年度员工需求量，以公司计划的进度配合员工需求量的调整。

　１．经验估计法 经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

　２．统计预测法 统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。

　最后说一句，计划不应该是死的框框，而是能够随时根据具体情况的变化作必要的调整和改动，计划不是各种计划的堆砌，各种计划要有合理安排的层次，不要让各种计划体系中主要内容存在严重的背离现象。如果各个计划自行其是，最终不但不能起到指导业务的作用，严重的还会适得其反。尤其重要的是，计划的内容必须简洁明了，用精练的文字表达基本的内容。

二、组织

组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；有了计划必须要进行工作划分、职能人员安排，权力配置，只要有个平衡协调的组织，工作的进展才会卓有成效，需要什么样的人，这样的人得配置什么样的资源与权力，怎么样协调这些人的工作，这都是组织要完成的事情。

三、领导

致力于积极性的调动和方向的把握；有了计划，有了资源，工作能否就能完成呢？这个还要取决于管理者的领导能力。领导是什么？领导是指导，是沟通，是激励，是协调，是指挥。组织人员在执行工作的过程中可能会倦怠，甚至会罢工，怎么样解决这个问题呢，这就需要领导力，对手下的员工进行物质的激励，更重要的是精神的激励，这样员工认同工作的重要性，并认同你的管理风格，就可以得到内在激励，高效、积极的完成相关工作。

（一）指导。（二）沟通。（三）激励。

1、马斯洛提出需求的5个层次如下：

（1）生理需求。是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。 

（2）安全需求。包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。

（3）社交需求。人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 

（4）尊重需求。包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

（5）自我实现需求。指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而，对生活和工作真正感到很有意义。

马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。

2、激励的方法主要有：

目标激励、数据激励、领导行为激励、典型激励、关怀激励、集体荣誉激励、支持激励、信任激励、表扬激励、奖励激励、福利激励、股权激励、工作设计激励和管理程序激励。等等。

3、激励要坚持五大原则：

（1）目的性原则。激励员工要有明确的目标，总是围绕实现某个总目标和几个长远目标进行一系列激励活动。当然，更多的是为实现某一近期的具体的目标而激励员工。无论正激励，还是负激励，都是有目的的，都是想实现某一愿望，无目的的激励是盲目的，也是无意义的。

（2）针对性原则。教育激励有很强的针对性，不会是笼统的、模糊的。激励的对象应该十分明确，要因人而异。有的是为培养员工的某种能力的，有的负激励则是矫正某位员工的某一不良行为的。针对性强的激励往往比较容易见效，激励的方式方法要运用恰当。

（3）及时性原则。运用激励一定要及时，越及时效果越好。

（4）有效性原则。实施激励者应注意收集反馈的信息，某种激励实施后，到底效果如何，一定要关心实际效果，要关注、重视激励的有效性，不该表扬的表扬了，不该批评的批评了，都会适得其反，挫伤员工的积极性，尤其是负激励，一定要慎用。从我们问卷调查和收集到的大量案例来看，不少负激励不仅无效，而且还有负作用，有的甚至使员工丧失自信心、自尊心。

（5）整体性原则。

（四）协调：协调是指减少、化解，乃至避免组织与内外公众的摩擦和冲突。

由于管理对象的多样化、管理过程的复杂性和管理环境的多变性，管理工作的形式呈现出了多样化特点。但是，不管一项管理工作以何种形式进行，其实质内容是一样的，那就是协调。协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。

（1）有效协调的原则

①及时性原则。

②关键性原则。有两层含义：

一是要抓住重大和根本的问题：

二是解决问题要标本兼治：不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的原因，只要原因存在，则问题会不断重复出现。

③激励性原则。合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，又能调动各方协作的意愿。

④沟通情况和信息传递原则。及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，沟通和信息又是解决的主要方法之一。

⑤全局性原则。企业是个系统，牵一发而动全身。不能在解决问题的时候挖肉补疮，拆东墙补西墙。

⑥长远性原则。为了现在能轻松解决问题而把可能由此引起的更重大的问题推到以后，这是不明智的。

（2）协调的技巧主要有：

①以情感人。②以理服人。③以利动人。④以法律人

（3）协调的形式和内容

①吃饭应酬：协调与外界之间的关系。

②开会讨论：协调工作中的问题。

③现场协调。

④结构协调。

⑤制度协调。

⑥分配任务：协调各项工作之间的关系。

⑦指导工作：协调活动与目标之间的关系。

⑧找人谈话：协调人与人之间的关系。

⑨签字把关：协调资源与活动之间的关系。

⑩考核奖惩：协调资源、活动与目标之间的关系等。

（五）指挥。

四、控制

检查和监督，着力于纠偏。做完这些管理是不是就结束了，当然不是，管理还有最后一项重要职能，那就是控制，控制工作的好坏直接关系到工作的效果，是否用最少的资源完成了最多的工作？是否是按照原来的进度完成了工作？工作中是否存在偏差？有了偏差怎么改进？这些问题是控制必须要作出回答的。

如何实施控制？以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。