近几年有较多一定规模的温州民企进行产业链升级或行业“合纵连横”做大，但产业链升级后的管理缺失和人文环境落后，行业联合后的效率低下及协调难度增强，无疑都加大了温州民企的不确定性和风险，突显了温州民企主动治理升级的困境。而以温州为代表的原生态民企，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集的“小商品”生产和家庭工业，电器、五金、服装、制鞋、制革、打火机、眼镜等，已成为温州产业的代名词，先天的产品附加值较低的密集型产业链条及家族粗放式的治理结构，小农的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。于此笔者总结温州民企的成长历程和现状，从人性和文化角度深层次分析“新温州模式”的民企治理。

　　领主式的独裁VS授权
　　民营企业家中有这种意识的，很多与其出身有关。特别是对第一代企业家来说，什么样的人才成为企业家？那些从政府官员或者国企出来的人不算，真正起自草莽的企业家，其早期生涯大都充满苦难。或者是出身不好，或者是穷困潦倒，最后，由于自身天分和胆识，并且有好的机遇，他们创业成功了。但是，底层经历中的种种困难，曾经受到的白眼和伤害使他们内心深处多少有些报复心理，或者是补偿心理，一旦自己掌握了一定的社会资源，自己做了老板，这种领主式的独裁意识就出来了。还有一种是政治愿望受到挫折的人，他们的政治情结无法宣泄。就只能把自己的企业当作假想的政坛，实现自己的权力欲望。这个时候，在他们眼里，所有的企业员工，不是"职员"，而是"手下".对于有些企业家来说，可能保持对企业的控制，比企业的发展更重要。温州人的习性向来喜欢做自己的老板，做老板不光是财富的增长，更是个人英雄主义的无限扩张。温州民企老板在创业初期因为独裁和集权，提高了决策效率降低了管理风险；但随着企业的逐渐扩大，民企老板放不下人英雄主义的无限扩张诱惑或者就是民企老板缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来用人，从而使管理无授权或授权不充份，导致众多温州民企老板进入了想管管不了、丢又丢不下的尴尬境地。
　　民营企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来待自己和人才，对于所聘用的人才须有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀。要具备刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，在经营管理运作过程中多尊重人才建议和充份授权，慢慢调整自己的行为和思想，站在公平、客观和理性的角度去对待各种问题，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。

　　劣根性VS修身
　　通常民营企业家们最缺少的就是双赢思想，在对待对手方面，惯用的做法就是你死我活。这种心态在各大企业的价格战中表现得尤为明显。比如，20世纪90年代末的彩电大战、空调大战。中国企业之间实际上最需要形成价格联盟，但实际上也最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢，甚或多赢。目前国内一部分民营企业家有一种周瑜的性格：心胸狭窄、气量短小。更多的民营企业家则兼具周瑜和袁绍的性格：心胸狭窄、妄自尊大，不能容忍一切人，同时又看不起一切人。还有一些民营企业家的人格特征是：远贤人、近小人、喜欢奉承、讨厌批评、出尔反尔、言行不一。
　　所以，民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致，而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因，失败成了一种宿命，成了无可逃避的规律。《三国演义》中的刘备、诸葛亮、张飞及关云长，从单个人来讲都有人格上的缺陷：刘备过于重情义，在得知关羽被东吴所杀之后，感情战胜理智，不听诸葛亮劝阻，一定要举兵伐吴，最后落得白帝城一命归天的下场。　张飞过于暴烈，常常酒后鞭打士兵，引起众愤，终于被自己的部下砍下脑袋。关云长过于自负、性格傲慢，不必要地得罪了东吴，最后落得败走麦城、被砍下脑袋的结局。诸葛亮虽然称得上是一代天骄、智慧大师，但却孤芳自赏，只看重自己的才能，使得手下没有发挥能力的机会。诸葛亮一死，将领们连最基本的工作都不会做。真正的常胜将军是赵子龙，几乎每战必胜。原因只有一个：赵子龙性格温和、不骄不躁、不受个人情绪支配、平常心态、看淡荣辱、静处从容、不计得失。人格修养是赵子龙成功的决定性因素。中国的封建社会历史长达数千年，在这样一种历史传统的长期熏陶下，温州民企甚至中国民企，产生区域特性文化劣根性是正常的甚至是必然的。总体来讲，一部分中国民营企业老板的特性归结起来有以下这些：
　　 1、 决策草率、心血来潮、朝令夕改2、 小富即安、农民心态　 3、 专横跋扈、唯我独尊；　　 4、 心胸狭隘、气量狭小5、 缺乏自律性6、 名利观念强、一切荣誉归自己7、 投机心态强、缺乏长远战略考虑8、 急功近利、行为浮躁9、 不讲信用　 10、 不尊重他人的思想和尊严。　　
　　毛泽东和蒋介石都只佩服一个人，那就是曾国藩。什么原因？因为这个人是个"大人"，古人说的三大功业"立功、立德、立言"，这位老兄全占上了，让人不服不行。毛泽东算是学到他老乡的样，蒋介石就差远了。就是曾国藩、毛泽东也仍有许多缺陷。《礼记·大学》中写道：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。在这里，古人把修身摆在了第一位，如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治理企业。企业家最重要的素质在于修身，在于修炼出一个不患得失、静处从容的“平常心态”，在于修炼出一种成熟的精神境界去治理企业，稳健踏实、立足于长远。

　　名利VS责任使命
　　尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。中国民营企业与西方著名企业最大的区别在于：西方著名企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成企业家对行业前景及企业长远战略的忽略，忽视企业整体架构、人力资源配置、企业文化及长期新产品开发。除了考虑“这个产品还有多大的利润空间”之外，就不再考虑其他的东西。至于企业的使命、宗旨、目的、所承担的社会责任则很少考虑。
　　事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企的代表——温州民企就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。
　　只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现长盛不衰。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。

　　管理思维VS管理转型
　　民营企业家的最初家族性创业模式，成就了企业隐性管理的习惯延续至今，决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯，一切之一切的潜规则，让新进入的人才摸不着头脑，不去适应吧，只有分道扬镳；去适应吧，等适应了潜规则，也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在八十年代异军突起，很大层面跟突破常识约束有关系，打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功，而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，从而给今后规范管理的精细化带来更高心理接受门槛。
　　通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。温州大部份民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，而国外企业最根本的特色―管理思维精髓却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。但大部份管理转型失败的民营企业老板都没能深刻感悟到自身追求个人利益，思想行为违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则的管理思维。
　　温州民企治理的出路：一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制，作用与董事会相同。另外一个就是培养关键人才，并与团队成员分享成功果实。企业家不能独吞企业经营管理的成果。企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。而成功关键是建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。