1、上马ERP一定要根据企业实际需要

    我们建设和实现企业信息化是要通过企业的管理信息化建立能动的、快速的反映机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争能力。这也是我们优选和采用国外先进管理软件的原则，是我们衡量和选择国内、外管理软件的指导思想。

    但是，由于中国企业的管理基础和应用环境和国外并不完全一样，企业的经济实力也不一样，企业的管理基础也不一样。因此，在企业信息化中搞一刀切，按一个葫芦画瓢是不行的。不看应用环境和条件，不根据企业的实际需要盲目引进ERP，往往收不到好的效果。

    2、 上马ERP系统必须考虑市场的适应性

    企业信息化是现代企业的战略选择，是提升企业核心竞争力的一项重要措施，是一项企业经营管理理念的重大变革。它将促动企业的每一棵神经。但是，特别需要指出的是：我们所要建立的企业信息化，是以市场为导向的信息化，不是封闭的信息化管理系统。那种以为把每一个企业都建立起内网，能够实现企业内部信息传递就是信息化了的想法是不完全的。

    默洛尼上马ERP之初就没有考虑市场的需求。但是，当市场需要企业把自己的管理模式转变为“以利润为中心”时，ERP的不适应性就显现出来了。这种闭门搞信息化的教训是很深刻的。

    3企业要做主宰系统的主人而不是被系统所束缚

    “企业要做主宰系统的主人而不是被系统所束缚”。这是默洛尼从热恋ERP到移情别恋SCM的过程中得出的深刻体会。是用金钱和时间买来的。这个教训反应了默洛尼主体意识的增强和提高。

    企业是信息商品的消费主体。作为ERP消费主体的企业不仅应该认识ERP的特点、了解其技术上的先进性，功能上的可用性，安全上的稳定性，而且应该清醒的预见和防范ERP实施过程中的风险。

    但是作为ERP消费主体的企业和企业家,相当多的人由于不懂得这一点。因此把ERP项目看作一般的计算机项目，放松了和放弃领导的现象相当普遍。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度、去审视和把握项目实施中的问题，及时地根据项目的需要，调度和调整人力和布局，适时的对相关机构和部门进行适应性调整。以致失去了对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。这也是造成相当一批企业ERP失败的一个重要原因。

    当前中国信息化发展到现阶段，一个非常重要的特点也恰恰是企业主体意识的增强和提升。马克思指出：实践是主体和客体之间具体而现实的双向对象化的过程。这里包含的客体的主体化过程和主体的客体化过程两个方面，但是我们在很长时间由软件商主宰市场，忽视了客体的主体化。听任软件商的指挥和摆布。这是不应该的。