OSS是为运营商提供支撑服务的，所以，只有抓住运营商的当期需求，了解运营商的长远发展，OSS才能成为运营商手中的利器。当前，流程重组已被许多运营商提到了议事日程上，那么，这一会对OSS带来重大影响的流程重组应该如何搞呢？带着这些问题，记者近日采访了电信研究院企业管理研究所所长王育民。 

    “老年痴呆症”及其他

    《通信产业报》：从公司运营的角度看，中国的电信运营商存在的主要问题是什么？

    王育民：总的看来，主要存在四个方面的问题。第一，对市场反应的速度慢。有人开玩笑说大型国有企业普遍得了“老年痴呆症”。企业的“神经系统”出了问题，对市场的反应速度就慢，企业的决策者自然不能及时和准确的得到决策所需的信息。

    第二，组织架构有问题。从公司的纵向结构看，集团公司、省公司、地市分公司之间各自应该做什么、不应该做什么，职责定位不是很清晰，缺乏明确的业绩责任中心。从公司内部的横向关系看，各部门之间壁垒高，扯皮多，合作难，协调成本高。管理界面也不清晰，责、权、利不统一。

    第三，公司的战略定位不明确、不清晰，几大电信运营巨头存在竞争趋同的态势。比如，现在你打服务牌，我也打服务牌。大家都打服务牌，整个行业的服务水平会提高，但不会有优胜者。因为只要大家在同一变量下竞争，就不可能有优胜者。

    我认为，如果几大电信运营公司的战略定位趋同，价格战就会愈演愈烈。如果他们有意识的实施战略定位差异化，那么在中国电信市场上，每个电信运营商在不同的业务领域都可以成为第一。《孙子兵法》说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。……故兵不动而利可全”。如果几大运营商能实施有差异化的战略定位，就能保全每一家的利益。

    第四，缺乏一套与业绩挂钩的指标体系及与此高度相关的奖励制度。新加坡的李光耀说过，在所有的制度中，奖励制度是最最重要的。如果缺乏一套良好运作的奖励制度，任何组织都不可能取得长久的成功。如果一种制度让投机取巧的人飞黄腾达，而脚踏实地苦干的人所获甚少，那么这种制度就不会有效率。

    《通信产业报》：您说的这些问题与流程有什么关系？

    王育民：以上四大问题都是表面现象，往深里想都与流程有关。比如为什么对市场反应速度慢？原因是公司内部的主要业务流程不顺畅、不协调。网络建设和运维流程、新业务开发流程、运营支撑流程、客户服务流程等，每个流程不闭环，流程之间存在许多断点，这就会降低公司对市场竞争与客户要求的反应速度。

    运营商流程重组现状

   《通信产业报》：目前，电信运营企业在流程重组方面的状况如何？

    王育民：中国的企业普遍存在着重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各部门之间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现象很多，使得公司的运行效率低下，对市场变化的反应迟钝。电信运营公司的老总们对此是很有感触的，正因如此，中国的电信运营企业都很重视流程重组。

    中国电信集团公司2001年有计划地开始实施流程重组工作。第一批试点单位是苏州和昆明。2002年进一步扩大了试点范围，同时流程重组的培训工作也在扎实地进行。

    中国移动还没有在集团公司层面有组织地进行流程重组，但许多省公司按照自己的实际情况在做流程重组方面的文章。例如广东移动公司，在2000年就完成了主要管理流程和业务流程的显性化和规范化工作，近期他们在做某些关键业务流程的优化工作。河南移动公司也做了类似的事情。

    中国网通由于重新整合的任务艰巨，在流程重组方面目前还没有什么引人注目的举动。至于中国联通的情况，我们看到一些分公司在做自己的流程重组文章。例如浙江联通，他将9000认证与公司主要业务流程的优化结合进行，取得了一些成果。

   《通信产业报》：电信运营企业的核心业务流程是什么？急需重组的流程有哪些？

    王育民：核心流程或关键业务流程就是对公司竞争实力和竞争优势影响最大的流程。关键业务流程的界定，与公司的战略目标相关。如果公司的战略是抢先占领市场，那么它最好是有一个又快又好的的产品开发流程；如果公司战略是低成本，那么生产、处理订单、进货采购流程就很重要。没有战略，你压根就不知道如何判断关键业务流程。

    中国的电信运营企业目前应大力改善或重组的关键业务流程主要有三个：客户服务流程、网络管理流程、业务开发和推广流程。客户服务流程包括获得客户和留住客户的流程。我认为，中国的电信市场在未来几年还会有比较大的重新洗牌动作，为了锁定老客户和在新增用户市场上获胜，电信运营企业需要尽快重新设计其客户服务流程，特别是大客户服务流程。网络管理流程包括网络投资建设流程、网络优化流程和网络运维流程。网络的投资建设、优化及网络运维等流程的重组，会极大地提升电信企业的运营效率和竞争优势。业务开发和推广流程包括快速和高质量地向用户提供业务的所有活动。

    由于新的电信业务层出不穷，新老电信运营商在业务层面的竞争将会非常激烈。因此，快速地研发和成功地推出新业务的流程，也就成了电信公司增强综合竞争实力和提升竞争优势的关键。

    流程重组是一场革命

    《通信产业报》：企业的业务流程重组失败率如此之高，原因是什么？

    王育民：企业流程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西，包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多东西变得不确定，而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。

    业务流程重组的失败率的原因主要有五点：第一，企业的高级管理人员没有决心和魄力推动流程重组项目的进行，对必要的变革缺乏充分准备；第二，高层领导对于流程变革带给全体员工的深刻影响没有充分的注意，人们对变革有抵触情绪，而管理人员却没有采取措施来及时处理这些问题；第三，他们没有掌握流程重组合理有效的方法。第四，业务流程重组会打破公司的等级制度，并在企业中建立跨功能的工作小组。这类小组的权力很大，从而降低了部门经理的权力。因此，除非公司最高领导人全力支持，否则，流程重组会因中层管理人员从中作梗而失败。第五，对新流程没做试点。

    《通信产业报》：如何才能绕开重组失败的陷阱并尽量促成业务流程重组的成功？

    王育民：我想提醒大家，流程重组不是一件容易的事，充满了痛苦和不确定性。有人统计过，流程重组项目五年后归于失败的及成败参半的合起来有70%。流程重组如果成功，可为企业带来不凡的竞争优势，如AT&T通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从8—12周减少到以“天”计的水平。流程重组如果失败，大量投入就会打了水漂。

    流程重组能否成功以及成功的程度，主要取决于公司最高领导人的眼光、决心、处理问题的技巧和是否掌握了有效的方法。为了使流程重组成功，有三件事情很重要。第一，充分沟通，宁肯沟通过度，也别沟通不足；第二，寻找合适的人去干。第三，稳扎稳打，不能冒进。

    在流程重组前和重组中，上下左右的充分沟通非常重要的。要让身在其中的人们充分了解流程变革的内容和意义，使其认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系。尽量化解受到变革影响人们的担忧，应采取强有力的措施，以鼓励人们愿意让变革成功，而不是想看到它的失败。

    在挑选流程重组项目负责人时，有三条标准。第一，身份级别要高；第二，在组织内有声望有威信；第三，领导能力要强，特别是协调能力要很强。一位优秀的主持人虽然并不能保证该项目成功，但一个不称职的人肯定会使项目失败。