集团公司管控实操模型：财务管控

    “大军未动，粮草先行”，古代有无数经典战例都是靠断敌粮道来获取朱庇特的光荣。在集团公司管控体系中，最顺理成章也最容易想到的无疑就是财务管控了。

    财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。

    1、集团公司的财务管控问题

    集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。

    然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。

    这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。

    2、集团公司总部的财权配置

    财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。

    集团公司总部财权的主体是董事会或监事会——总经理——财务副总经理——财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。

    3、集团总部对下属公司的财务管控模式

    无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。

    根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。

    4、财务管控的功能配置

    财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。

    集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

    4．1规范管控

    集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。

    4．2融资管控

    为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。

    4．3投资管控

    集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。

    4．4资产管控

    资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

    集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。

    4．5资本运营管控

    集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

    4．6资金管控

    集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

    4．7费用管控

    集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。

    4．8收益管控

    收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

    5、财务管控的组织

    没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。

    6、财务管控的人事安排

    财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。

    实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。

    财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。

    6.1财务总监委派制

    财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。

    6.2财务负责人委派制

    财务负责人委派制是由集团公司选派到下属企业承担财务工作的责任。委派的财务人员对集团公司及高层管理当局负责，贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策，对有损集团利益的行为，有权予以制止，并向单位负责人报告，全面承担派驻公司的财务工作。

集团公司管控实操模型：业绩管控

    业绩管控，就是指利用业绩管理系统来实现集团公司管控的目标。

    业绩管控能够从动机上施加管控力量。一般来说，集团公司内部下属企业谋求本单位的本位利益时会有一个思想上的自我平衡过程，当下属企业认为本单位出多而进少，付丰而或寡，抗拒集团公司管控的可能性就会大为增加；当下属企业认为本单位受到公平之对待，服从集团公司管控的可能性就会大为增加。如果集团企业能够做到科学公正的业绩管控，就能防止这种因心理失衡而失控的现象发生。

    1、业绩管控的流程

    整个业绩管控的流程包括四大步骤：建立业绩指标；设立业绩目标；业绩考核和业绩激励。

    2、建立业绩指标

    业绩管控要求将业绩指标与战略紧密地联系起来，实现战略的指标化和指标的战略化。

    建立业绩指标主要的方法就是平衡记分法，平衡记分机制结合了结果层面和过程层面，外部影响和内部影响，滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱动因素，因而能够很好地来分析哪些是完成企业战略的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的指标项目。

    3、设立业绩目标

    上面说的业绩指标决定了什么是业绩，而业绩目标则决定了到什么程度才算达成了业绩。

    设立合理的业绩目标需要自上而下、自下而上的互动，把现实和挑战性充分结合起来。

    在设立业绩目标这个工作板块里面，签署业绩合同是一个非常重要的单元。

    4、业绩审核

    随着业绩目标在工作中的推行，定期的业绩审核就进入议事日程，业绩审核是对业绩完成情况的考评并分析差距的原因，最终形成改进行动。

    业绩审核这个板块中建立监视系统极其重要，否则就将面临失控的危险。

    5、业绩激励

    值得注意，业绩审核本身不是目标所在，目的在于能够对业绩完成者进行正向或者负向的强化，是他们能够在下一阶段进一步提升业绩，确保集团公司管控目标的实现。

集团公司管控实操模型：战略管控

    死生之地，存亡之道；仰之弥高，俯之弥低，指的就是企业的经营战略了。既然战略关乎成败，那么管控更当任重。

    战略管控，就是指通过建立和优化集团经营战略体系来实现集团公司管控的目标。战略管控不仅是采取战略型管控模式的集团企业最主要最首选的工作内容，即便是采取操作型管控模式和财务型管控模式的集团企业也不能对此稍加轻忽。

    卓越的战略管控，有助于集团公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求业务的持续性和获利性发展，能够创造更大的整体价值和整体竞争优势，从而增加凝聚力使得下属企业单位成为集团的有机组成部分。

    卓越的战略管控，有助于总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过明确企业的业务组合、成长路径、资源配置和核心竞争力培育来领导公司发展，而不再是日常工作中的救火式干预。

    1、战略管控的目的和原则

    战略乃经营的本色，经营是战略之术业，所以如果战略管控不好，经营一定失控。

    战略管控能够使得集团企业培养相应的战略规划能力，把集团最高领导层的注意力集中到关键的经营层面，迫使业务单位负责人认真考虑所负责的业务前景和竞争态势，从而为公司迎接挑战和机遇做好准备。

    2、战略管控的要点

    大海航行靠舵手，战略管控好比一个GPS的自动导航系统，无论海啸飓风，无论冰山魅影，都能让集团公司这个航母编队指挥若定，从容不迫地驶向预期的彼岸。

    战略管控作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点，必须制度性程序化、严格执行，不得流于表面，敷衍塞责。

    第一要明确公司的使命和远景;

    第二要清晰产品和业务组合;

    第三要设计价值定位;

    第四要考虑战略举措的先后序列;

    第五要勾勒整个的成长蓝图;

    第六要构建能力系统;

    核心能力是能力系统中最值得关注的部分;

    第七要安排具体的实施计划.

    3、战略管控质询会

    集团企业不仅要对战略规划的过程进行管控，也要对战略规划的结果进行管控，这就是战略管控质询会。

    战略管控质询会作为集团公司每年最重要的管理会议之一，由集团总裁及高层领导对各下属企业业务单元的战略进行质询，从而确保其能符合集团发展的整体方向，有助于输出集团公司管控所期望的战略成果。    

集团公司管控实操模型：组织管控

    毛主席说过“革命有赖于革命的组织”，没有组织的安排或者说脱离组织的保障，集团公司管控不过是清谈傥论，一场游戏一场梦，最终还是有心无力无济于事。

    所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。

    具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主要包括两个方面：

    一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。

    二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量（当然设置专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。

    1、组织管控设计的3S原则：

    集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。

    所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。

    所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。

    所谓的实质导向是指，法律规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。良好的法律制度并不会限制商业决策的自由，相反却能保护股东及利益相关者的权益。在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理架构，最后将管理架构融入法律架构的框架中，保证实质和形式的一致性。

    3、总部组织架构

    目前，在集团公司管控中存在的一个突出矛盾是总部组织架构问题。下属企业认为总部的管理人员没有经验不懂业务，胡乱指挥制造麻烦，所以总部应该削减部门裁撤人员；而集团总部则认为下属企业见树不见林，视近不视远，本位主义山头主义的一帮盲流，越不服管就越是要管，所以不但不能削弱更要进一步充实总部职能加强约束力量。

    何种总部架构能够解决这一矛盾？

    3．1 总部组织架构的“4权5务”

    总部组织架构取决于管控模式，财务型管控、战略型管控和操作型管控母其总部组织架构当然是不同的。

    从战略型管控的角度而言，总部组织架构的设计应该满足“4权5务”的要求，所谓的“4权”是指，集团总部对集团下属单位行使选择经营者、责任追究、考评稽核和收益分配这四项管控权力；所谓的“5务”是指，集团总部对集团下属单位实施战略决策、计划预算、运营监控、资本运营和共享服务这五项管控事务。集团总部要细化“4权5务”，配备相关的管理职能，规范相关的管理流程，建立相关的管理制度，提高权威性和操作性，使管理部门、管理流程、管理规章、管理权力和管理责任到位。

    上市情况下的总部组织架构有着两种基本的选择：一是集团公司控股上市股份公司和其他专业子公司；二是集团公司直接上市及控股专业子公司。这两种选择各有优劣和适用情景。

    4、集团整体组织架构

    集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。

    集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（UnitaryStructure）；第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（HoldingStructure）；第三种形式是多事业部结构，简称M型架构（MultidivisionalStructure）；第四种形式是矩阵制架构（MatrixStructure）。

    集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团公司自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团公司管控提供组织安排。

    集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程。从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。

    4．1 U型结构（UnitaryStructure）

    U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。

    U型结构有以下特点：

    首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。

    其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理。

    再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

    最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。

    4．2 H型结构（HoldingStructure）

    H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。

    H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点是相当之明确的：

    首先，形成战略焦点。一般在集团公司的长期经营规划中对各种业务的发展都会有一个明确的政策指导，集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划中那些需要重点发展的业务。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。

    其次，规避经营风险。由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在一定的范围内。因为母公司只是在其出资范围内对子公司承担风险，不会因为子公司在经营中的失误乃至失败而蒙受到更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门的利益。

    再次，顺畅融资渠道。由于集团企业的产权关系常常比较复杂，商业模式也很难一目了然，所以在进行资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时，会受到各种因素的限制而不能如愿。而集团企业按照法律法规设立子公司，可以直接满足公司融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。

    又次，创建品牌资产。集团企业子公司的独立经营常常会在其经营领域内形成新的品牌战略，作为独立企业的品牌资产的增加，最终将增加企业集团整体的品牌价值。

    最后，获取优惠政策。有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在着一些政策限制，同时也可能对于某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠政策，为了能够顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策，集团企业会考虑设立不同形式的子公司，甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等。

    首先，增加管控难度。母子公司在法人治理结构上的问题一直是处于悬而未决、缺乏定论的状态，如果不重视注重监督与治理建设，不能采用正确的组织架构形式，实施合理的管理控制流程，监管过紧势必造成官僚主义，引发子公司经营运作上的低效率；监管过松则会造成内部人控制，积累子公司经营上失误的隐患。

    其次，增加管理成本。子公司作为独立的法人实体，必定需要建立并运行一整套内部运作与支持体系，包括行政、财务、人力资源、信息技术等职能模块以支持其正常的运作，这样一套体系所需要的成本是巨大的。在其母公司已经完全具备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源进行重复建设。因此必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能，但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求、制定内部定价政策等因素会使得共享发生困难，共享机制的可能性就会大打折扣，变成口惠而实不至。

    再次，形成利益冲突。作为独立的法人实体和利润中心，子公司的经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例也就是全资子公司的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司矛盾，有时子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。

    又次，增加不确定性。虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公司的经营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团整体发展方向与子公司具体经营运作上出现了不一致的可能，同时也增大了企业的发展中无法预知的风险。

    最后，造成文化差异。如果集团企业是与其他企业合资或者合作设立子公司，就会存在双方在企业文化上的差异，这种差异可能直接造成子公司员工没有归属感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在具体经营管理环节上的矛盾，更有甚者会直接导致子公司经营发展战略的不统一，最终使合作走向失败，子公司面临解体的困境。

    4．3 M型结构（MultidivisionalStructure）。

    M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。

    M型结构有以下特点：

    首先，M型结构具有三个层面:第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围绕核心业务建立的子公司,这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。

    其次，M型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。

    最后，子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表，这一点极大区别于母子公司架构。

    4．4矩阵式结构（MatrixStructure）

    矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理。

    不相容功能作业分离原则要求：对功能进行风险分析，不相容的功能不能配置到同一部门，不相容的作业不能配置到同一岗位。

    所谓的不相容功能是指当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。

    6、横向协调设置

    上面谈得比较多的是纵向的组织管控，亦即基于指挥的管控方法，这部分将涉及横向的组织管控，亦即基于协调的管控方法，这就是横向协调设置。

    横向协调设置有四种基本方式：制度性协调设置、结构性协调设置、人际关系协调设置和专业搭接协调设置。

    6．1制度性协调设置

    制度性协调设置不改变原有组织结构，也不增设机构和人员，只是改变组织运行的规则与形式，如工作流程、工作标准和工作方法的协调化。

    6．2结构性协调设置

    结构性协调设置是通过设立协调机构的方式进行横向协调工作。

    6．3人际关系协调设置

    在实际工作中由于人际关系因素对横向协调的效果有很大影响，所以需运用人际关系协调设置予以补充。

    6．4.专业搭接协调设置

    所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。

    实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。

集团公司管控实操模型：强化集团功能定位

　　集团功能定位

    俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！

    集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？……

    集团功能定位粗看起来似乎极为简单，无非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。ConferenceBoard公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情，草创不久发育未良可以想见集团功能定位一定更加的等而下之，如果不是说几近于无的话。

    然而集团功能定位恰恰是集团公司管控的一个关键问题，集团功能定位直接决定了管控模式，有什么样的集团功能定位就会选择什么样的管控模式，反过来实施了这样的管控模式一定意味着那样的集团功能定位。

    纵观实践，中国企业的集团公司管控不良很大意义上源自于集团功能定位的“缺位”。

    1、集团功能定位的“双头蛇”

    集团功能定位攸关成败，如果集团功能定位不合理，势必会破坏集团整体价值，使得集团化成为累赘，成为不堪承受之负。

    集团功能定位从集团总部的角度来看象“双头蛇”，它包涵有两个层面：一个层面是指挥，就像昂首吐信的蛇头；另外一个层面是服务，就像贴地滑行的蛇头。

    指挥层面是指集团总部充当下属公司的“司令部”，发挥领导指导功能，下达给下属公司以经营管理方面的正确命令。集团总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针；围绕集团战略目标培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力；控制核心能力所需的各项战略资源；敦促下属单位执行总部决策，必要时亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评等。

    服务层面是指集团总部充当下属公司的“客服部”，发挥协同整合功能，给予所属单位最适合有裨益的中央服务。集团总部需要利用协同效应整合下属单位的价值链；搭建统一的人力资源平台；充分挖掘信息资源、知识资源的内在潜力；分享行之有效可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势等。

    领导功能主要包括：制定集团发展战略，管理集团业务组合，描绘集团成长蓝图；创建集团共同的运作政策、标准和流程；发展集团品牌战略；建设集团文化；确定重要的投资并购活动；培育集团核心竞争力等。

    资源配置功能主要包括：制定和实施下属企业间的资源共享机制；整合资金管理、市场营销渠道和供应链；核心人才和能力的培养；推进知识管理等。

    绩效监护功能主要包括：审核批准下属企业的战略目标；管理考核下属企业的绩效；监督下属公司的财务状况；监控集团的运营风险等。

    关键活动功能主要包括：投资者关系管理，客户关系管理；供应链管理；公共关系管理；企业形象；危机管理等。

    运营服务功能主要包括：提供各种共享服务；信息技术支持；质量管理体系；人事、生涯成长、保险、养老金管理；政策咨询；培训体系；法律服务；外包管理；国外服务等。

    这五项功能勾勒了集团总部的运作蓝图。

    当然，以上集团功能定位的五项职责只是从一般、普遍的角度而言的，落实到具体的层面还应当更加简化和精准化。

    总部与分部的功能分工是本着从上到下的原则进行的，先确定总部的功能，再确定分部的功能；先确定分部上级单位的功能，再确定分部下级单位的功能，依此类推。

    从最一般的角度来说，总部和分部要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围，籍此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管控体系：

    首先，集团总部作为母公司，是整个集团公司的决策中心（这里说的决策还包括资源配置和融资投资），要确保集团资产价值创造，对下属公司的行使出资人的权力和承担相应责任。

    其次，集团内部具备法人资格的各子公司应当作为利润中心，他们要自主经营自负盈亏，以提高子公司的经营绩效为目标，确保集团公司所投入资产的投资收益情况良好。

    再次，集团内那些不具备法人地位的分公司应当作为成本控制中心，他们要以降低成本提高效率为目标，全面加强其内部各项职能管理和流程管理，确保上级所下达的各项任务按基准完成。

    其实，集团功能定位并不仅仅局限于总部和分部之间，在分部和分部的分部之间同样可以运用上面的原则（儿子不仅仅是老子的儿子，也是孙子的老子）。以下是某零售事业部内部的功能定位：

    4、随需应变的集团功能定位

    唯一不变的是变化。再现实的情况下，集团功能定位并非一成不变，永远以同样的面目示人，阿伦不可能永远二十五！

    切记不能僵化地理解集团功能定位，用所谓的标准模型来套变动的现实情况，否则这样会沦落入教条主义的泥沼。

    集团功能定位必须象IBM一样：随需应变。

    首先，根据集团化进程的不同，集团功能定位常常也会有所不同。比如总部的功能未必在集团化的任何时候都同等重要，因此在不同的时期，总部具体功能设置的侧重点应有所差异。

    下面是某成熟业务的总部与事业部功能分工：

    其次，随着竞争和组织的发展，资源挖掘的深化，集团功能定位常常也会与时俱进。根据ConferenceBoard公司的调查，预测公司总部的功能未来的变化。

集团公司管控实操模型：合理化集团边界

    集团边界

    《西游记》里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火……

    说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。

    事不同而情同，情不同而理同！

    对于集团公司管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。一个集团公司的管控能力，很大程度上受制于这个集团公司的最大边界所在。如果超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控的结果；如果在这个边界之内，就能力所及，集团公司管控随之可能相当流畅顺利。

    集团边界决定管控成败！

    1、集团边界的确定

    就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与集团的整体关系的稳定性和持续性。管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。

    总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非集团化以后所享有的利益的比较。

    集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团化利益大致相等的情况下出现。

    2、集团边界和资源管理

    外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。

    因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益有关，与能否施加足够的管控力量有关。集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。

    集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员企业的数量和规模。

    3、集团边界和转换成本

    在实践中，我们常常发现很多集团企业过度膨胀、超过了其合理边界，但仍旧似乎也能有所管控。这种“集团边界失效”的现象其实背后有两种成因：

    一种成因是成员企业自身的特征使然，成员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常容易忘掉不愉快，形象一点就是象绵羊一样老实；

    另一种成因则是转换成本太高，转换风险太大，成员企业不得不一切行动听指挥。

    由于前一种成因建立在成员企业“人善被人欺、马善被人骑”的思想基础上，未来的可能性会越来越小，研究意义不大，所以我们将重点探讨的是后一种成因——集团化转换成本。

    集团化转换成本能够大大地增加企业集团的边界，能够提高集团公司管控良性运作的平台。

    由于以下三种转换成本的存在，成员企业将不得不增加对集团化的依赖程度，不得不服从集团公司管控体系的要求。

集团公司管控实操模型：瞄准成员企业忠诚

台湾宏基集团企业再造案例

    台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。

    美国《商业周刊》（Business Week）将宏基集团评为"能够持续企业开创精神的亚洲新巨人"；《时代》（Time）与《亚洲商业》（Asia Business）等杂志分别将其评为"台湾最具国际知名度的企业"、"最受赞赏的亚洲高科技公司"。宏基集团所拥有的"Acer"品牌也多次蝉联"国际知名度最高的台湾品牌"。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现"企业再造"对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》（World Executive's Digest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为"第四种国际化模式"。哈佛大学也将宏基列入"企业国际化的杰出个案"。

    一、宏基集团再造的背景

    任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了"龙腾国际"计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。

    就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年，宏基以9 400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的"消化不良"。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

    此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

    二、宏基集团再造的策略

    宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用"主从架构"（Client-service）进行组织结构再造；三是以"全球品牌，结合地缘"为新的经营哲学，进行经营理念再造。

    （一）速食店模式
    宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

    所谓"速食店模式"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

    推行"速食店模式"，看来顺理成章，但却非一蹴可就。有几件事促成了"速食店模式"的形成。
    1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌"ACROS"但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产"ACROS"品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早"当地组装"的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立 不同的供料与库存管理：（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海运补给即可。（2）为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险。（3）同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套"模组化（Modules）制造"的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。

    另外，宏基在1991年发展出的"矽奥技术（Chip-up）"与无螺丝外装两项重要技术，为"速食店模式"提供了技术支持。有了矽奥技术，就可以设计出万用主机板，适用各种微处理器；有了无螺丝外装，将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，即使装配基地远在海外，产品品质也能够保持稳定。

    当然，由于整个体系运作变得较以往复杂许多，宏基的海外事业单位在最初实施“速食店模式”时，无法适应新的筹运管理方式。后来，宏基派了一个小组到海外协助建立制度，海外事业单位在渡过适应和学习期后，速度与成本的优势渐渐显现。

    宏基的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。

    “速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的"中央厨房"集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。


    （二）主从架构

    在实行主从架构之前，宏基就已经按照业务性质的不同，将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群（Regional Business Unit）以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式，但却为日后宏基创新的"主从架构"建立了雏形。

    “主从架构”是计算机领域的术语。早期，计算机有运算能力的只有主机，终端机只是暂时输出入资料的装置，本身并没有处理能力。后来，当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时，个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机，不仅价格昂贵，而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作，因此，必须相当程度地依重个人计算机。但是，问题也由此而生，即个人计算机散置各处，如何进行分工、管理呢？于是，"主从架构"应运而生。

    所谓“主从架构”，就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机（Server)联接成一个完整的网络，每一部个人计算机都是独立运作的"主（Client)"，网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是“从（Server）”，“主”和“从”密切而弹性地结合在一起。“主从架构”充分发挥了个人计算机的功能，又能适应复杂的工作，成本低，效率高，弹性大。

    宏基认为，从发展背景来看，企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言，面对市场的快速变化和激烈竞争，如果任何决策都要从事业单位反映到总部，再从总部下指令到事业单位去执行，在命令层层传达之间，商机瞬间即逝。因此，类似大型主机架构的金字塔型阶层组织，在速度与弹性方面势必要居于劣势。

    1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的"主"，又是互相支援，作为其他事业单位的"从"。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是"主"的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的"从"。

    在传统的阶层组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司，如果还有第三、四层的转投资事业，彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中，第一层“主”所投资的第二、三层“主”，无须通过上一层“主”，便可直接和任何“主”进行互动。

    1995年9月问世的"渴望（Aspire）"多媒体家用电脑，是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为"为家用电脑重下定义的"的计算机，它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且，更是宏基"主从架构"模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物"无得比小子（OOBE Boy）在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。如果"渴望"电脑的开发，是通过传统组织结构的沟通方式，在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准，按照计算机行业研发全新产品的先例来推估，上市至少需要一年半到两年的时间。而且，这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。而"渴望"电脑仅花了9个月时间就推出上市，击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口：“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。

    当然，在主从架构下，总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如，策略性事业单位销售给地区性事业单位，价格不能高于市场公开价格，如果是自有品牌产品，必须要通过地区性事业单位行销；地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%，作为自有品牌产品的广告费用；策略性事业单位也必须提取产值的5‰，作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束，而让它们拥有相当大的经营自由度。例如，地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略性事业单位因此而倒闭，这表示它本来就缺乏竞争力；同样，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区性事业单位往来，如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品，表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样，宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件，让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则，各自对自己的股东负责，各为其"主"。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构，随时都可以退出集团，但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定，各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。

    对于主从架构的实施，宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括：（1）产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大，分割之后，事业单位就无法生存。（2）业务必须具备相当的复杂度，否则，简单的业务由一个事业单位就可独立完成，无需"从"的协助。（3）完成业务者不只听命行事，而且能够独立做主。因此，一个主从架构下的成员，最基本的原则是：自己能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。

    主观条件则主要包括：（1）企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为，从风险管理的角度来看，正因为集权式的构架将资源放在总部，因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策，自己担负决策风险，也就是让担负风险的单位来作决策，反而能够分散并降低总部的风险。（2）各事业单位具有足够的决策与执行能力，而且成员彼此间能有大方向的规范，为共同的利益而合作。

   （三）全球品牌，结合地缘

    所谓"全球品牌"，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。

    与大多数台湾企业不同，宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品--"小教授一号"电脑，成功地打开了国际行销网络。但是，宏基乃是在形象被完全否定的劣势下，踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广"小教授一号"时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着："台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣"。众所周知，台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数，大概可得70分至95分；研究开发能力次之，介于30分至70分；行销能力大概只有5分到30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，如此一来，便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有"MIT（Made In Taiwan）=30%Off（"台湾制"代表杀价三成）的惯例。因而，宏基认为，要建立行销能力，必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌，而且制造地点遍布各国，从短期来看，可以减少"台湾制"形象所带来的负面影响；长期而言，则能顺势改善国际间对台湾的观感。

    宏基在80年代初期、中期的品牌是"Multitcch"。在全世界，以"--tech"为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。"Acer"就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是"积极、有活力"之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此，即使有人愿意出价10亿美元，他也不会卖掉这一品牌。

    1988年，宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样，以杀价作为竞争的武器。但是，出乎他们的意料，宏基的定价竟和日本计算机一样，走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力，初亮相就被扭曲为"便宜无好货"。宏基认为，形象比事实先被接触，形象也比事实简单。而且，不论企业形象或产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。

    此外，宏基建立形象的另一重要策略是"创新"，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以营业额的5%投入研究发展，不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年，宏基领先IBM推出32位元个人计算机；4年后，将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司（Unisys);1992年，整合计算机与消费性电子技术，领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC，该产品被美国《财富杂志》（Fortune）评为"焦点产品（Product to Watch）"；随后，又推出"工作站功能、个人电脑价格"的Acer formula，翻新64位元个人计算机架构，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以"亚洲的王牌"和"超越追随、领先群伦"为题对此加以报导；1995年，"渴望"多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》（Wall Street Journal）、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱"30%Off"的形象，与康柏等计算机巨人的产品价位差距，也拉近至3%。