企业ERP上线一段时间后，就要开始评测ERP实施的效果。接到这个任务后，不能盲目的把这个任务下达给各个部门，而要分解。说的通俗一点，就是把ERP这块“大石头”分解成“饭粒大小的小圆石”。“饭粒大小的小圆石”是缩小了的里程碑......
有位管理大师说过,成功管理者主要做好三件事情，一是为资本主谋取利益，二是为职工谋取福利，三是分配、追踪任务。而做为ERP项目的管理者，笔者就ERP项目组长如何来分配任务来做详细的分析。
分配任务一个基本的原则就是把任务切成“一小块，一小块”，分给会“吃”的人。
在谈这个问题之前，我们先来回顾一下，初中的时候学的一个数学问题：因数分解，它是一个把大的整数分解成两个或更多的除1外的整数相乘的过程，这些整数称为这个数的因数，所有因数均要求为质数，则称为质因数分解。
举个简单的例子，就是把28分解为28=2*2*7，7和2都是质数，而不是28=4*7，因为4还不是质数，可以分解为4=2*2。
“质因数分解”这个原理在管理学上的应用就是“任务分解法”，把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
说的通俗一点，就是把ERP这块“大石头”分解成“饭粒大小的小圆石”。“饭粒大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，能帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪；而且也有利于你的组员能够按质按量的在规定时间内完成任务。
笔者这里结合自己一次ERP项目计划分配的经历，谈谈如何来“抽丝剥茧”，把任务分配下去。
企业ERP上线一段时间后，就要开始评测ERP实施的效果。接到这个任务后，不能盲目的把这个任务下达给各个部门，而要分解。
首先，笔者认为这个任务要按部门来调查。故可以这么分解：ERP实施效果调查分解为公共资料调查、业务部调查、采购部调查、生管部调查、制造部调查、仓库调查、财务调查。
光这样分解还不够，还可以细分，这里以业务部为例。业务部调查可以分为数据准确性调查和工作效率调查。
准确性调查再细分，分解为上ERP前“出错的坏节整理”、“出错的概率整理”、“出错的原因整理”、“出错的损失整理”，上ERP后“出错的坏节整理”、“出错的概率整理”、“出错的原因”、“出错的损失整理”，总结分析报告及审核过程。
用树形图表示即为：
评测ERP实施效果---公共资料调查
业务部调查---数据准确性---上ERP前“出错的坏节整理”
·上ERP前“出错的概率整理”
·上ERP前“出错的原因整理”
·上ERP前“出错的损失整理”
·上ERP后“出错的坏节整理”
·上ERP后“出错的概率整理”
·上ERP后“出错的原因整理”
·上ERP后“出错的损失整理”
总结分析报告
审核
工作效率
采购部调查
生管部调查
制造部调查
仓库调查
财务调查
企业ERP上线一段时间后，就要开始评测ERP实施的效果。接到这个任务后，不能盲目的把这个任务下达给各个部门，而要分解。说的通俗一点，就是把ERP这块“大石头”分解成“饭粒大小的小圆石”。“饭粒大小的小圆石”是缩小了的里程碑......
第 1 页 第1页:分给会“吃”的人 第 2 页 第2页:四个注意事项
分解ERP任务时的四个注意事项
1、分解任务要分的彻底，要具体落实到人。如对业务部进行调查时，不能只分解到“数据准确性”这一步，而要继续“抽丝剥茧”，要把数据准确性调查落实到人，“ERP上线前”资料有谁负责整理，“ERP上线后”资料谁负责调查，总结分析报告有谁写，有谁审核。只有这样，责任到人，谁也不可推卸。
2、可以利用树形图来表示，清晰明了。在分解任务时，可以采取上例的树形图来表示，这样，任务就清晰明了，而且，项目成员也容易理解和接受，并且可以防止任务的遗漏。
3、分解任务时，要强调三个要素，一是这个任务有谁完成，二是在什么时间内完成，三是可以利用或者将会需要哪些资源。如“业务部的总结分析报告”就要指出“由谁来写报告”，“在什么时间完成”，写这份报告可能需要的材料（ERP前后的对比数据）。这是你能在规定时间拿到保质保量的总结报告的保障。
4、分解下发任务时，要同责任人充分沟通，确保责任人了解你的意图。这里关系到一个“圆弧”理论，先做简单的说明。
角度是“任务分解者人”与“具体实施人”的了解的误差，“圆弧”表示结果的差异。在任务刚开始的时候，“圆弧”不是很长，结果差异不是很大；但是随着任务的进行，“圆弧”会越来越长，结果差异也会越来越大。如图B的“圆弧”比图A长了近两倍。所以，项目经理在分解下发任务时，一是要领会上司传达给你的任务，二是要把你的意图准确分解、下发给你的项目组成员。
综上，这个任务分解的方法，无论是ERP项目管理，还是其他项目，都是非常行之有效的。大家可以在实际工作中，用一下，感受一下效果。
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