一、项目背景

    XX跨国海运集团致力于石化气、液化气、化学品的海洋及内河运输及原油的船到船在航过驳服务，该公司已经有100多年的历史，是XX证券交易所的上市公司。为了向客户提供完善便利的服务，集团在多国设立了办事处和创办了船员培训中心，为自己的船队培养高素质船员。目前集团拥有40多艘船在全世界运营，集团的船队是由石化气和液化气船，阿芙拉型油轮，在长江运营的液化气船和驳船，以及在美国海湾的过驳工作船队组成。
    XX跨国海运集团核心策略：成为本行业的“成本与服务领导者”。
    理念：成功的企业是那些能够发现拥有最热情性的员工, 无论他们在世界的那个角落！
    XX跨国海运集团80年代中期进入中国，进行游轮业务，1995年，在中国上海设立办事处，1996年，XX公司成立，2001年，成立XX有限公司，招募中国船员，提供维修服务，采购零配件并为本地和国际航运建造船只。

二、主要问题

2004年，XX跨国海运集团聘请了企业规范化管理专家舒化鲁教授，对集团进行流程规范化管理导入和绩效考核管理规范化导入项目。舒教授通过企业的实际调查分析，总结了企业在这两个方面存在的问题：

流程管理存在的问题：没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难对接。员工对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。企业组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高。现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，只有投入没有产出。缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责，员工安于已有流程确定的行事方式。

绩效管理存在的问题：没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，干好干坏一个样。员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，考核成绩不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献。企业薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，薪酬结构没有科学的设计，没有统一的制度规范，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据。

三、解决方案

流程管理规范化管理的解决方案：

（1）组织流程知识培训，让员工从上到下并全面掌握流程管理的技术和方法。

（2）按照企业组织运行的价值关联分析模型，对企业组织运行的79个基本子系统进行流程化分析。

（3）绘制企业组织运行系统的三级流程图。

（4）对应系统的三级流程图，拟订系统的三级流程说明文件。

（5）根据系统的三级流程图和流程说明文件，有选择地展开并绘制四级流程图。

（6）对应系统的四级流程图，拟订系统的四级流程说明文件。

 绩效考核管理规范化的解决方案：

（1）       进行绩效考核技术方法培训。

（2）       讨论确定XX跨国海运集团的员工绩效考核体系。

（3）       分岗位制定员工工作绩效考核表。

（4）       讨论制定员工绩效考核管理制度。

（5）       进行薪酬管理技术方法培训。

（6）       讨论确定XX跨国海运集团薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。

（7）       计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。

四、有形成果

流程规范化管理有形成果：

（1）运行系统结构图。

（2）组织运行的三级流程图。

（3）组织运行的三级流程说明文件。

（4）组织运行的四级流程图。

（5）组织运行的四级流程说明文件。

绩效考核规范化管理有形成果：

（1）工作进程控制跟踪管理办法。

（2）员工绩效考核管理制度。

（3）员工职务晋升管理办法。

（4）员工薪酬管理制度。

 五、客户评价

 国内外著名咨询公司基本上都给我们做过了咨询，但每次的实施效果都有问题。我们需要懂国情，可以融合企业文化，跟踪操作实施的咨询顾问，咨询专家关注现实环境，结合本国的实际，认真考虑可操作性建议和实施程序，并取得了不俗的效果，他们的表现确实让我们感到非常满意。