企业整体规范化管理，在管理人员口头上谈得不少。但就其理解和实施分析，却发现存在诸多误区。下面仅就对企业规范化管理的理解和实施两个方面的误区略作分析：

    企业整体规范化管理的理解误区

    一谈企业整体规范化管理，很多人想到的就是一摞一摞的企业管理制度文件。并且只要这些制度文件囊括了企业内部所有人员的行为要求和标准，似乎这就是企业的整体规范化管理了。

    规范化管理，不是简单地用制度文本描述描述行为标准要求。

    企业整体规范化管理必须有囊括企业内部方方面面行为的规范和标准，并且这些规范和标准，都必须以完整的制度文件进行描述。但仅此却是远远不够的。企业内部方方面面的行为，只有协调统一，才有效率。因此，对企业内部行为制定的规范和标准，就必须有一个统一的依据。没有这个统一的依据，制度文本所描述的行为规范和标准，彼此不协调，这种规范和标准就起不到提升管理水平和效益的作用。

    规范化管理，不是“规懒化”管理。

    就企业的管理制度而言，成规模的国有企业都有一大摞，字数要以百万字来计算。但其管理效益仍然低下，其原因除了企业为了制度而制定制度，制定制度的依据不统一，目标不协调，制度规范无法执行实施外，制度规范制定的思路不当，只是力求把人管住，让人不敢动，没有着力于如何管出员工的积极性和创造性有关。把人管死的规范化会直接扼杀员工的能动性和创造性，使员工仅仅只考虑不违反制度，而不会考虑如何发挥自己的主观能动性、创造性，以为企业的存在和发展创造价值。因为越是发挥自己的主观能动性和创造性，越是会违犯制度限制。

    在这种制度规范基础上的管理，就不能是规范化管理，而只能是“规懒化”管理。它使每个员工都囿于制度的种种限制，为了遵守制度而工作，机械化地行事，并且只要自己的行为有制度依据，也就可以不对自己的行为结果承担责任。结果是工作丧失了目标，甚至彼此冲突，造成效益内耗，导致企业效益低下。这种“规懒化”管理，不仅不会为企业的发展带来生机，相反只会危害企业的存在和发展。相当一部分国有企业没有效益，甚至经营困难，其中一个原因就是这种“规懒化”管理。

    企业整体规范化管理的五个要求。

    能构成企业核心效力的整体规范化管理，至少要满足以下四个方面的要求：

    n 强调为企业员工积极性和创造性的发挥提供规范依据。不是限制员工只能做什么，不能做什么，而是鼓励员工为增添企业价值，能动地、创造性地工作。

    n 强调通过制定活动结果的利益分享约定，来激发员工努力为企业作贡献的热忱。这种规范和标准中必须有员工做成了什么，为企业增添多少价值之后，所能得到的利益和满足的具体约定条款。

    n 强调企业内部行为规范和标准依据的统一。这种依据是建立在企业员工广泛认同基础上，并与企业发展战略相吻合的价值观念体系。这种价值观念体系直接构成检验和统一员工行为的标准和依据。

    n 强调行为规范和标准的完整执行。这些规范和标准是直接服务于企业发展目标的，它必须不折不扣的实施，并且又能不折不扣地实施。在这里，不存在为了制度而制定的制度，任何一个制度规范都是实现企业发展目标的一种保障。

    n 强调这种行为规范和标准必须建立在员工广泛认同的基础上。它把员工的利益与企业的发展目标统一起来了，企业绝大多数员工都会自觉自愿地执行它。按照这种行为规范去行动，是企业的利益所在，也是员工个人的利益所在，这种规范和标准也就成了员工自身的一种要求。除了只想占企业便宜，损人利己的人之外，都会高度认同这种行为规范和标准，并自觉地遵守和执行这种行为规范和标准。

    企业整体规范化管理的实施误区

    90年代中期，作者与一家企业集团签订了企业整体规范化管理的咨询服务项目。项目实施了一个多月后，还处于对企业的价值观念进行收集归纳阶段，当然还没有大篇大篇的制度撰写出来。这时，集团董事长兼总经理的牛老板神神秘秘地，也是诚惶诚恐地找到作者，说有一个让他担心的事要和我交换一下意见。

    我随他来到他的大办公室。落座后，他把大门关上，并告诉他的秘书说有人找他，让挡在外面，不要闯进来。我被他这种表情也弄得莫名其妙，不知发生了什么大事。他从老板台下拎出一个密码箱，双手微微颤抖着打开这个密码箱。从密码箱中拿出两本厚厚的大书，崭新的。他无可奈何地把书推到我面前。说：“我现在非常害怕，昨天晚上还做了一个梦，我请你来帮我们集团实施企业整体规范化管理，总投资将近120万元，可买这一套书只要500来元钱。我真担心让人知道了这套书，别人会怎么猜测我们之间的关系。这本书中企业管理所需要的制度，应有尽有了，而我们集团还要花100多万块钱来搞这样一套制度，这让我真没法和我们的员工和市政府说清楚这件事。”

    我接过书翻了一下，听了他的话，心里忍不住想笑。说：

    “牛老板，你的神态差点引发我的心脏病了。就是这么一点事还用得着您急成这个样子……”

    “教授你知道，”他打断我的话说，“我们不是私营企业，花的钱不是我自己的。谁要到市政府就此奏我一本，我会有口说不清。丢了这个官是小事，几十年的清白可就没有了。”

    我看出他是真正的担心，说话的声音还有些发颤，神色也显得紧张和无奈。

    “你大可不必为此担心。你想一想，世界上有没有一个企业困难得连一套500多元的书就买不起。如果有，那这个企业早该关门了。如果没有的话，为什么又还有那么多的企业管理混乱，效益不高，等待关门破产呢？《哈弗制度全书》不过就是堆积的一些制度。如果有了它，让人抄一抄，粘上墙，就算有了企业整体规范化管理，就可解决企业管理所面临的问题，把企业管理水平提高到一个新的阶段，世界上还会有管理不好的企业吗？世界上还会有因为管理不善而破产的企业吗？如果一堆制度就可以让企业实现规范化管理，提高管理效益，那么国家经贸委什么事就不用干了，办一个大印刷厂，每个企业印发一套制度全书，中国就可以成为世界第一强国了。”我略停了一会儿，我感到他在思考我说的话。

    “我认为你不仅不应该把这本书藏着，而且应该买二三十套回来，发给集团的高层管理人员，包括各个事业部及其下属的公司总经理，甚至还可以给市长送一套。有了它，还会有助于统一思想，降低实施企业整体规范化管理的阻力。”我接着说。

    我把书随便翻了一下，又推给牛老板。

    “实施企业整体规范化管理，远不是简单地找一帮书生，关在一间窗明几净的大房子里，撰写一大套制度，然后装定成册，下发给员工，让员工遵守。我们也不是这样的一帮书生。企业整体规范化管理，最后必须有完整的制度文件，但这种制度文件，必须根据自己企业的实际，有针对性地在取得广泛共识的基础上制定出来。企业整体规范化管理不能简单地靠照搬一套现成的制度来实现。国家和政府在这个问题上也算动过不少脑筋，哪个企业管理好了，有惊人的业绩了，就组织专门班子进行经验总结，推荐给各级各类企业学习，但效果却是不尽人意。每个企业都有自己的实际，照搬别人的做法不一定有什么效果，尤其是被我称作‘百衲衣’式的经验学习。这个企业的有效做法搬一点来，那个企业的有效做法又搬一点来。好的经验和做法倒是搬来不少，但最后却变成个‘四不像’，什么效果也没有了。原因是什么？”

    “教授的话说的真是这么回事，”牛总插话说，“我们集团也很注重学习先进经验，不仅国家和政府推荐学习的先进典型，我们会派专人去考查。而且只要听说那家企业的某个做法不错，有效，我们都会派人去取经。也经常邀请这些企业的管理人员来为我们做报告，但从没有取得过什么明显的效果。我也不明白对别人有效的东西，为什么搬到我们集团后效果就会大打折扣，甚至完全没有效果。这真还得请教授指点指点迷津。”“别人有效的做法是针对别人企业的实际，你企业的实际和别人企业不一样。这个不一样，不仅仅是你企业所处的地区不一样、经营的产品不一样、企业的发展历史不一样，更重要的是你们企业集团的人员和别人不一样、企业的价值观点和别人不一样、看不见摸不着但又是在起作用的企业文化和别人不一样。不把握这些实际，并针对这些实际，任何漂亮的文件、制度都不可能起作用。”

    牛老板终于如释负重地露出了微笑。

    我们的这次对话，实际上也就是对企业如何实施整体规范化管理思路的一个讨论。