相比起业务流程再造（Business Process Engineering，也称业务流程重组），业务流程优化（Business Process Improvement）的概念显然不如前者那么“深入人心”。一方面，是由于BPR“推倒重来”的理念确实具备“振奋”或者“震撼”的效果；另一方面，中国企业界或者咨询界很少考虑这一管理思想被提出时的美国经济和企业环境――八十年代末日本经济高速发展给美国企业带来了巨大压力和颓废心态，使之迫切期望一剂“猛药”，  以及这一管理思想所基于的假设――企业流程的重组可以如同拆装机器一般。诚然，BPR诞生之初在西方企业界曾获得过巨大的成功，并涌现不少经典案例，进而成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但在后来的时间里，BPR失败的例子却更是数不胜数，失败率攀升到70％。而一旦流程再造失败，就意味着大量投入打了水漂，甚至可能将企业引向倒闭或者破产的境地。

    由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。事实上，寻求循序渐进的改变、不伤筋动骨的BPI理念也许更适应中国企业的实际状况。

触发企业实施BPI的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素可能包括产能/效率、质量、成本、服务水平，外部因素则可能包括行业标准和竞争对手优势。不赞成以泛泛的追求卓越的理念去进行业务流程优化，因为那样会使整个BPI过程缺乏明确方向和范围控制。

根据触发因素，可以界定出企业实施BPI的策略。以物流范畴举例来说，无论是制造或分销型企业，还是第三方物流企业，企业可能采取的业务流程策略通常有三种：成本导向型、服务导向型和信息导向型。成本导向型策略主要关注物流活动产生的成本和效益，并寻求控制和降低物流成本的方法；服务导向型策略主要关注物流活动对内部或外部客户的服务水平/质量的影响，并寻求保障或提升客户服务质量的方法；信息导向型策略则是主要关注物流活动中信息流的准确性、及时性，以及与物流活动的匹配度，并寻求加强控制、计划、决策能力的方法。之所以强调BPI的策略，是因为作为项目开展的BPI过程（虽然我们总在谈PDCA持续改进的理念，但不可否认，几乎所有的业务流程优化过程都是基于项目形式开展的），必须清晰的界定优化目标。通常来说，在降低成本和提高质量之间存在着矛盾关系，流程优化策略则可以帮助实施者在这种矛盾当中做出权衡和取舍。同时，要一次性解决所有问题是不现实也是不符合流程优化思想的，流程优化策略有利于实施者聚焦最关心的问题，并快速找到解决方案。

如何开展BPI？简单的描述为“对流程进行改善”是没有意义的。如果将BPI视为一个解决问题的过程，它至少包含了四个步骤：收集信息、发掘问题、分析问题和解决问题，对应到流程相关的术语，我们可以称之为流程梳理、流程评估、流程诊断和流程改善。

流程梳理是对企业的业务现状进行统一、标准的勾画。之所以不是简单采用企业已有的流程文档，是因为：一、企业的流程可能由各部门自行设计，流程文档本身缺乏统一的模板、格式、设计约定等，并可能存在冲突和遗漏；二、企业现有的流程文档中可能并不完整包含针对BPI策略的信息。进行流程梳理的意义就是获取和BPI策略相关的所有业务信息，包括但不限于：组织、责任人、活动、信息流、边界、指标等。流程梳理阶段的输出物通常称作现状流程，也称AS-IS流程。

流程评估是根据企业战略、优化策略和标杆，对现状流程进行评价，明确薄弱环节，也就是优化目标。业务流程优化的总体目的是提升业务绩效，所以在确定优化目标前，需要掌握企业客观的业务绩效信息，并“分摊”到流程上。同时根据战略规划和标杆对比，确定关键业务流程的目标绩效；再将现状绩效与目标绩效进行对比，并通过波斯顿矩阵等工具，筛选出优化空间最大、优化必要性最高的绩效指标和对应流程。在流程评估中，对于流程绩效的评价，常用的量化评价维度包括：质量、成本、时间、灵活性，可以基于企业的业务模式及实际状况，设计基于量化评价维度的多个评价指标并进行测算。在标杆管理方面，则可以依据企业和所处行业的具体状况，选择采用内部标杆管理、竞争型标杆管理、职能标杆管理或是流程标杆管理。流程评估阶段的输出物通常是调研报告或者评估报告。

流程诊断是基于优化目标，分析出业务绩效的可改进因素。如果把流程梳理和流程评估视作一个从业务场景分析进入到数据分析的过程，那么流程诊断则可视为从数据分析还原到业务场景分析的过程。BPI不同于BPR，它是局部范围内的改造，所以必然受到企业现有经营环境及资源的约束和影响，因此分析影响流程绩效的真正原因时，必须回归到企业的业务场景中去，分析出基于已有约束的可改进因素，才有可能为后续的改进方案提供可行性的保障。通常影响业务绩效的可改进因素包括：制度和规范、沟通和执行、技术和设备、能力和素质这几个方面。流程诊断阶段容易被遗忘或与流程评估阶段混为一谈，又或者容易犯以下错误：单纯的简化流程、盲目套用标杆、演变成为“摊责任”等等。一旦确定了影响绩效的可改进因素，通常也就确定了优化对象（比如具体的业务活动）和优化方向。这一阶段的输出物是诊断报告，通常也是纲领性的解决方案。

流程完善是基于流程评估和诊断的结果，对现状流程进行修改和完善的过程。通常可以选择从以下方面进行流程的完善：

•      验证流程及活动对整体战略的支持

•      明确流程活动的5W1H

•      增加并行活动处理

•      完善流程绩效指标体系

•      设置流程控制点

•      设定合适便捷的沟通方式

•      确定作业、单据文档的标准化

•      简化处理低频率活动

•      引进和加强自动化处理

流程完善阶段的输出物之一就是优化后的流程文档，通常称为目标流程，也称To-Be流程。但这并不意味着流程完善的过程仅仅是修改流程图这么简单。流程完善阶段是一个系统化的过程，它包括：

（1）业务流程（流程图、流程说明文档和图表）及相关运营文件（企业/部门的制度和规范、部门/岗位职责说明书）的修改；

（2）培训计划的制定和实施；

（3）业务流程优化持续性计划的制定，包括流程优化效果跟踪计划和遗留问题改进计划。

很多企业所选择的信息化项目，通常是一种流程固化的过程――将业务流程的逻辑在信息系统中进行设计和体现，并以此约束使用者的工作方式和行为。但需要得到固化的应该是合理的、高效的业务流程，所以通常在实施信息化项目前，进行一轮或数轮的BPI项目就显得非常必要，这就是常说的“先优化，再固化”。