这一阶段的工作就是要根据自己企业的实际，对所能应用的员工发展管理方法进行论证选择。确定哪些方法在自己的企业比较实用，并选择付诸实施。

在方法选择上，哪一种方法最优，可首先付诸实施，这并不是由企业领导人的主观偏好决定的。每一种方法都具有自己特定的特征，相应的特征都会与企业的实际相联系。如果选择了不恰当的方法，对员工发展管理工作所确定的目标也就难以最后达成。在所介绍的十种方法中，每一种方法除了它们各自对员工的四类发展会产生不同作用外，还会受到企业规模、企业行业、所需投入等方面的限制。所以，企业在选择方法时，必须根据这些限制和要求做出相应的最优选择。十种方法的不同作用和相应条件限制可用表７－8表示：

表7—8 员工发展管理方法选择分析表

说明：

1、有“+”就意味着存在作用和限制，“+”越多就说明这种作用和限制越大，没有“+”就意味着没有相应的作用和限制。

2、：规模特征是指规模的大小，没有“+”就意味着没有规模的限制，如果有“+”并且“+”越多，就说明这种方法只有在规模较大的企业才能产生相应的效果。行业特征与规模特征的限制一样，但它是指传统行业与新兴高技术行业的差别。也就是说，有“+”就意味着只有在新兴高技术企业才会有充分的效果。投入的限制是指企业要投入的资金多少的限制，没有“+”意味着没有限制，“+”越多，说明需要投入的资金费用就越大。

员工发展管理实施方案的六个内容

根据以上分析表，企业就可以大体做出方法的选择。一旦方法选择确定，就要根据自己的实际，制定出详细的实施方案。实施方案内容必须包括以下六个方面：

          1、实施的目的目标；

          2、实施的步骤过程；

          3、组织负责单位和责任人；

          4、参与的对象；

          5、投入预算；

          6、实施效果的评估方法。

只有这些内容都有一个事先的具体设计规划，并依照一步一步地付诸实施，才能保证少走弯路。预则立，不预则废，是不可抗拒的规律。

一般而言，一种员工发展管理方法初次应用时，还必须详细地向员工说明意图和作用，以争取员工的理解和支持，并让员工能积极地、自主地参与进来。当这种方法连续实施一段时间后，人们已开始习惯于如此，那么实施起来就相对容易了。

每一个方法的具体实施都必须有明确的责任人，负责跟踪检查，以免留于形式，并且要不断收集和反馈员工对这一方法实施的意见和态度。这一工作本来是既服务于企业的发展目标，又服务于员工个人发展的一项工作。

员工对实施员工发展管理不合作、不支持的原因

员工发展管理是为了员工个人和企业两个方面的利益，一般都会得到员工广泛的支持和响应。如果存在员工个人不合作、不支持问题，就必须立刻深入分析，明确发生这种情况的原因。

一般情况下，发生这种情况的原因有两个：

       1、员工不理解。认为这是企业又在变幻手段来折腾自己。若是出于这一原因，就必须加大沟通的力度，促使员工全面深入理解。

       2、在实施的过程中，没有严格地按照方法的要求进行运作。比如要求实行三公原则，却没有做到，从而往往让员工对这一活动丧失信心。在这种情况下，组织负责单位和相应领导人应该深入反思方案的合理性，和实施过程的严密性，并立即采取措施，纠正方案和实施中的失误。

员工发展管理不同方法的效果评估

在这一阶段的工作中，不同方法的实施效果评估也是一项必不可少的重要内容。对任何一种方法，当实施一个周期结束后，都必须进行统计核算分析，明确核定这种方法的效果。这种核算既要计算企业的总投入，也要计算通过这一方法的实施为企业节省的相关投入。一般而言，员工发展管理对企业的人力资源开发会产生积极的作用，但其收益计算却往往难以明确量化。在这种情况下，一般选用招聘引进同类员工所要花费的费用投入，作为对应收益计算。因为通过内部员工发展管理开发出了企业所需的人力资源，也就节省了在招聘引进上的投入。除此之外，员工发展管理的实施还有一个价值更大，但不便量化核算的收益，这就对企业凝聚力的提升作用。