业务流程再造（Business Process Reengineering）是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能即成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

　　业务流程再造产生的简单背景 1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）在合作的文章《 Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。定义如下：“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”

　　1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。他们指出，面临着顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁这三股力量冲击的当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好的满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”。至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。另外，对BPR做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯·达文波特（Thomas Davenport）。现在基本上已把他们三位公推为BPR的奠基人。

　　业务流程再造（Business process reengineering），流程改进（Process improvement），业务改革（Business transformation），流程创新（Process innovation）和业务流程再设计（Business process redesign）都是经常使用，可以相互替换的术语。

    由主要研究者提出的相互竞争的BPR定义如下：

　　1、在组织之间和组织内部对工作流和流程的分析和设计；

　　2、用信息技术对业务流程进行根本革新从而实现主要业务目标的方法步骤；

　　3、运用IT作为主要工具对业务的重构；

　　4、对限制组织竞争性，有效性，效率的业务流程和组织结构进行重构；

　　5、对业务流程的根本性分析和彻底性再设计，从而在表现的关键测量指标上获得戏剧性的改进。

　　这些定义的四个要素似乎已经显现，并形成了再造的核心：

　　1. 它是由彻底的、至少是重大的变革构成；

　　2. 分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域；

　　3. 它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升；

　　4. IT是变革的核心实现因素。

　　这四个要素提供了一个有效的再造定义。换句话说，再造是重大的变革和对我们为什么要按现有方法做事的一个再思考，而不是修补或提速已有的东西。再造不是一个优秀的调整或是5－10％的改进。有时候再造的弹性目标是在周期时间、质量、客户服务或成本等方面的多层的表现提升，他们是不可能完成的，如果不是改进现有的流程，或是经常对他们进行全新再设计。

　　因此改进的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。以订单的完成为例，接收订单是一个投入，接下来是一系列的活动、批准和传递，直到流程实现订单货物的运送。在大部分的例子里（不是全部），现代信息技术的威力，包括计算机技术和通讯技术，在将缓慢的顺序任务转变成平行的能同时发生的任务的过程中起到了重要作用，从而提高任务间的通讯水平能实现戏剧性的表现改进。

　　经典的BPR概念也与其他诸如TOM，规模合理化，再结构和自动化等项目不同。那些对BPR的夸张经常使区别这些变革项目变得困难。表1总结了这些项目的关键维度。规模合理化一般是用来指对安置运功需求的调整，而再结构是指正式结构关系的改变。他们都没有把业务流程当作重点。自动化是指技术（包括IT）的典型应用，这种应用通常把重点放在现有程序的自动化，而不质疑他们是否合适和恰当。

　　TQM和再造都把流程当作重点。但是，TQM包括从下至上的参与，通常是在职能范围内对当前活动的持续评估，从而带来工作设计的不断改进。另一方面，再造典型的是从上至下推动，关注广阔的跨职能范围的流程，质疑现有设计的逻辑，通常只需一次就实现重大的改进。IT对TQM来说只是附带的，但是对再造来说往往却是关键的实现因素。同样，TQM通常能做为后续BPR实施的基石。

　　业务流程再造的主要作用体现在：

　　1. 企业贴近市场：企业要达到业务流程再造的好的效果，需要主动了解市场，并对市场的表现作出相应的改变。在流程再造的同时就必须以市场为导向，发掘新的更有效的流程。

　　2. 减少成本：业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程，从市场调研阶段开始就注意成本的投入；企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省部分不必要的投入；脱离了传统的管理模式，减少了管理层及，从而降低了成本的投入。

　　3. 全面提升了产品质量。

　　4. 提高了服务质量和水平。