这个阶段的工作就是明确企业实施员工发展管理的目标。其内容包括三个方面：

企业实施员工发展管理，企业本身要达到的目的

任何一家企业都不会是一个福利机构，也不是国民教育组织，它有自己的目标，需要努力去实现。员工发展管理本身不可能成为企业本身的目标，它只是服务于企业经营目标的一个措施或者手段。企业的发展离不开人力资源的开发和积累，员工发展管理是实现企业人力资源开发和积累的一条自力更生的道路。通过它可以与企业发展的战略要求对应起来，以为企业发展所需的人力资源从内部实现供给。因此，企业员工发展管理也就是仅仅服务于为企业发展的人力资源需求提供供给。企业要实施员工发展管理，如果不首先明确这一点，往往就会使自己所完成的工作与企业发展联系不起来，得不到理解，得不到支持，具体干的人也难以激发起热情和积极性。

明确企业未来发展的人力资源需求

这就是要明确企业在未来发展阶段所需要的人力资源种类和数量，尤其是开发成本大，开发速度慢的人力资源，究竟需求哪几类，数量多少。要求分为高、中、低三个层次予以明确规划。并且每个层次、每个类别的人才的要求，要明确界定，包括心理能力要求、知识结构要求、技能水平要求，以及为降低人员选择风险的任职经历要求。明确了这些目标要求的内容，就便于有的放矢地来诱导员工向所确立的标准要求发展。

明确企业每个员工发展的目标

这也就是明确每个员工要实现其发展的方向。任何一个员工在获取经济福利报偿这一意志和欲望的满足上都是一致的。但除这个内容之外，其它内容的意志和欲望却会存在很大的差别。有的人希望更多的闲假时间，能够有机会到国内外旅游，以丰富发展自己的知识，提升自己的素质；有的人则可能更愿意把更多的精力放在对事业的追求上，创造出别人没有的事业来，而创造什么样的事业，选择的空间就更大了；也许有人会选择作一个职业经理人，负责一个成规模企业的经营作为他的事业；有的人则可能更喜欢科学研究，或者搞一些对社会生活产生巨大影响的发明创造，或者在某一领域上有所创新，有所建树，出版自己的专著；有的人则可能选择独立创办一个企业，并把它从小做到大；另外一些人有可能选择进入官场，在当中取得一个尽可能高的职位……

企业进行员工发展管理，首先就必须明确员工所寻求的发展目标。如果员工所选择的发展目标方向与企业的发展没有联系，或者关联不大，而仅仅是把你的企业作为他人生路上的一个客栈。那么，对这类员工尽管可以通过一定的员工发展管理办法使他重新选择他的目标。如果他最终的选择仍与企业发展不相关，那么你就应该对这类员工进行评估，他把企业作为一个客栈时，能为你的企业带来多少贡献，将来还会带来多少贡献。如果发现这个贡献很微薄，那么就应该及早与他沟通，让他做出更理智的选择。一方面帮助他实现自己的理想，另一方面，又让企业可以空出岗位来选拔能长久融入企业的人。

这一阶段的工作是整个员工发展管理工作的核心。如果这一阶段的工作不能做到充分扎实，那么这项工作的价值和意义就可能失去。所以，它是保证员工发展管理工作有无成效的核心一环。

现在很多企业在管理上有一种感时髦的倾向，看见其它企业引进一个什么新的管理方法或者思路，就盲目跟风、模仿，就像我们国家90年代以来，企业管理中刮的三股风一样。

首先是企业形象设计，导入CIS。很多企业并不完全明了这一活动的真正价值，就听信一些广告公司的胡侃，引进了这一项目，结果是钱没少花，但见效很微。因为很多企业导入CIS，没有真正懂行的专家提供咨询服务，最后把这一活动做得不伦不类，没有成效。从而使这种本来在企业发展中有相当价值的工作被彻底臭掉，让人不再相信。

进入90年代中叶之后，又掀起了一股拓展训练的热潮，请几个具有煽动性的人员，到企业构筑一个特定的情景，让员工倍受感动，甚至从上到下都会自责地号淘大哭，从而让人们的感情实现一定的融合。就像有一个组织过这类活动的企业总经理告诉我的一样，那实际上是把我们企业的这些人从上到下都当猴耍了一遍，结果是热情三天，效果难以持续一周。

渐渐地这种风刮过之后，到了90年代末，又兴起了一股学习型组织建设风。因为彼得·圣杰《第五项修炼》的翻译引进，众多企业的老板一下都成了彼得·圣杰的信徒，学习型组织建设的风刮起来了。说要搞学习型组织建设，有些企业管理人员人手一本《第五项修炼》，似乎企业只要人人都读《第五项修炼》，就会读成一个学习型组织。结果是效果远没有所期望的那么理想。这股风又渐渐开始减弱了。尤其是这《第五项修炼》的作者彼得·圣杰的管理思想的形成，也受到中国古代管理思想的影响，而有些人却把这种出口转内销的东西奉为圣明。一个人在美国纽约花高价买了一件T恤衫，回家之后却发现这件T恤衫就是隔壁一家小厂生产的而大叫上当。但盲目引进新的管理思潮和方法上面，没有明确的产地，也不知道与自己民族文化的关系而会长久地津津乐道，永远也不会大叫上当。

能以积极的态度对待新生事物的做法应该说有其值得称道的地方。但是，如果我们不明确这特定活动的目的或目标，也就会使我们所做的事本身变得毫无意义。

笔者有一个美国朋友讲过他非常有趣的一个经历。一天，他看见在闹区里排了一个很长的队。他想，排队购买的东西总是紧销而又廉价的东西。他就也不自觉地也排上了队，半个小时过去了，有机会可购买商品了。他看见其他人一打一打地买，他也买了半打回家。最后发现，这个产品是阿拉伯人专用头巾。自己无法使用，又无法做其它装饰。他说这半打头巾就一直放在他家里，成为他自己从众愚蠢行为的纪念。并且他告诉我排长队的人绝大部分不是阿拉伯人。也就是说相当一部分人和他一样做了荒唐的蠢事。其实排队也可能是经销商搞的一次欺骗性的营销活动，排队的人有相当一部分是经销商雇人来的托儿。

如果我们员工发展管理工作不把明确目标这一阶段的工作做扎实，那我们的行为也就可能和我这个美国朋友一样作一种荒唐的傻事。