一、概述

企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的必由之路。管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。

企业规范化管理的内涵:

 规范化管理，不等于制度化管理，它强调通过一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则来实现管理，其目标是严格指向企业的价值增值和积累的。

 精细化管理、精益化管理、精确化管理，都只有借助规范化管理才能实现。没有一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则来推动，精细化、精益化、精确化，都无法化下去，就只能是空话。

 规范化管理必须通过系统化、常态化、流程化、标准化、表单化等五大努力来实现，没有其它任何捷径可走。

 企业规范化管理的作用：

 全面提升企业基础管理水平，在让老板省心、主管省力、员工省怨、客户省钱的同时，打造企业的十大竞争力，形成企业的核心竞争力。

 规范化管理的导入，直接是决策制定的零失误、产品质量的零次品、产品客户的零遗憾、经营管理的零库存、资源管理的零浪费、组织结构零管理层、竞争对手的零指责、商务伙伴的零抱怨等“八零”境界目标的逐渐达成。

 企业要实现持续稳定发展，有六道坎，这也是制约企业在全球化大市场中竞争获胜的六道坎。

 第一道坎是企业决策质量低，决策不当，导致企业发展大波动；

 第二道坎是企业组织因人设事、结构臃肿与功能缺失并存，运行效率低下，不能对外部环境的变化作出快速有效反应；

 第三道坎是企业缺乏凝聚力，员工缺乏工作热情，甚至企业大量的劳动投入和管理投入，也难换来员工积极性的提升；

 第四道坎是企业内部单位、部门和个人的活动目标与企业发展目标脱节，单位、部门和个人彼此之间协调困难；

 第五道坎是企业没有完整统一的价值观念，更没有能构成企业核心竞争力的企业文化，组织内耗严重；

 第六道坎是员工发展滞后，人力资源直接成为制约企业发展的瓶颈。

 企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：

  1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；

  2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；

  3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；

  4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；

  5．实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。

  二、项目实施可解决的问题

  1. 决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；

  2. 没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；

  3. 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；

  4. 行政控制无力，有令难行，有禁难止；

  5. 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；

  6. 组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；

  7. 因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；

  8. 岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

  9. 用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；

  10. 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；

  11. 岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；

  12. 对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人；

  13. 授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中；

  14. 企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证；

15. 重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着；

16. 缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明；

17. 薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用；

18. 人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云；

19. 忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚；

20. 企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；

21. 忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；

22. 财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；

23. 没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；

24. 缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；

25. 忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；

26. 品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；

27. 成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；

28. 质量管理不到位，质量不稳定，有ISO9000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；

29. 安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；

30. 技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；

31. 采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；

32. 没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；

33. 人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；

34. 单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；

35. 企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。

三、  项目工作内容

一． 决策制定管理规范化实施的工作内容

1. 健全完善企业决策的三维体系，以避免顾此失彼的决策失误；

2. 完善企业经营资源的核算分析管理制度，以保证企业决策的制定真正实现对企业经营资源配置的优化；

3. 对应选择确定企业重大决策制定的分析方法，以避免凭灵感直觉决策导致的决策失误；

4. 完善决策制定的管理程序，以保证企业决策的制定都依照科学的方法实施。

二、  企业组织架构设计管理规范化实施的工作内容

5. 清理核算企业组织的61个子系统的事务工作，以理顺企业组织的运行过程；

6. 确定企业组织模式选择调整的依据和方法，以优化企业组织架构的设计思路；

7. 确立企业组织内部单位、部门和岗位的设置管理程序，以优化单位、部门和岗位的设置；

8. 确立单位、部门和岗位的工作标准，以明确各个单位、部门和岗位角色所承担的相应子系统事务工作的责任，保证企业目标的实现事事有人做；

9. 建立健全企业组织运行的管理制度，以明确每一个岗位角色的责任和权力。

三、 岗位角色管理规范化实施的工作内容

10. 健全企业岗位角色的选择聘用管理制度，以保证企业组织所选聘的人员充分满足岗位角色的任职条件要求；

11. 完善企业培训管理体系，以保障企业员工都在价值观念、行事方式和履职的知识技能上与其职责要求相吻合；

12. 建立健全员工发展管理制度，以保证最大限度地从企业组织内部开发企业发展所需的各种人力资源；

13. 完善企业组织愿景设计和员工个人愿景设计的管理制度，以实现用目标和理想来诱导激励员工的目的；

14. 健全沟通交流管理制度，广开交流沟通渠道，以实现企业各个方面各个层次的员工相互之间的理解和情感融合；

15. 建立健全权力细分对应授予管理制度，在保障授权授责科学合理的基础上，为每一个员工提供完整出色地履行职责的外部条件保障；

16. 建立健全岗位角色的履职跟踪管理制度，以保障每一个岗位角色的工作都处于受控状态；

17. 建立健全企业员工绩效客观公正的量化考核制度，以保证每一个员工的努力和贡献都得到全面准确的评价；

18. 完善奖赏兑现管理制度，以保证薪酬的发放和职务的提升等都能充分起到对员工积极性和创造性的提升和发挥的激励作用；

19. 完善员工情感管理规范，保障各级管理人员对员工能给予充分的尊重，杜绝对于企业员工的不尊重、不信任和不关怀的行为，以增加员工对企业的忠诚度和爱的情感；

20. 完善员工情绪管理规范，对员工情绪实施诱导和发泄管理，以避免员工情绪波动导致员工职责履行的质量发生波动。

四、 业务流程管理规范化实施的工作内容

21. 用业务流程管理取代能人管理，以强化过程控制，强化企业组织运行活动的效率和效益管理；

22. 对照企业组织运行的97个基元子流程的内容，梳理规范企业的业务流程，并绘制流程图；

23. 分析确定不同流程之间的关系，理清企业业务流程的结构，以保证每一个人都做正确的事，每一件事都能为企业创造出充分大的效益；

24. 分析确定每一个流程的每一个环节的活动，并制定保障其不断优化发展的管理制度，以使每一个人都正确地做事，保证做事的效率；

25. 分析确定不同流程之间的衔接关系，以使每一个流程及其活动的承担人都严格按照流程接口的要求，完成流程活动，保证每一个人都负责地做事。

五、  企业文化建设管理规范化实施的工作内容

26. 根据企业的实际，选择确定企业文化的基本类型，对企业文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化；

27. 依照企业文化构成的四个层次九个要素，分别进行设计和构建，以保证所构建企业文化的完整性，及其统一企业上下的意志行为选择的力度；

28. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对企业组织的其它四个构成部分进行对应清理，以保证企业文化与企业组织的其它四个构成部分实现融合，使企业文化真正起到企业组织基因密码的作用；

29. 将企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展实现有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

四、  项目有形成果

一、  决策制定管理规范化实施的有形成果

1．企业决策组织管理制度；

2．企业决策三维体系界定说明文件；

3．企业经营资源核算管理说明文件；

4．  企业重大决策制定的论证分析和程序管理规范说明文件。

二、   企业组织架构设计规范化实施的有形成果

5．企业组织运行的系统分析文件；

6．组织架构图；

7．各个单位、部门的工作标准；

8．各个岗位的工作标准；

9．  企业组织运行的一般管理规范。

三、   角色管理规范化实施的有形成果

10． 企业岗位角色的聘用管理制度；

11． 企业培训管理体系及其管理规范说明文件；

12． 员工发展管理制度；

13． 企业组织愿景设计和员工个人愿景设计管理制度；

14． 企业内部员工沟通交流管理制度；

15． 企业授权支持管理制度；

16． 岗位角色的履职跟踪管理制度；

17． 企业员工绩效考核管理制度；

18． 企业薪酬管理制度

19． 员工职务晋升管理制度；

20． 企业员工考勤管理制度；

21． 尊重人、信任人和关怀人的情感管理规范说明文件；

22．员工情绪管理规范；

23．员工行为礼仪规范说明文件。

四、  业务流程管理规范化实施的工作内容

24． 企业运行97个子流程的流程图；

25． 企业运行97个子流程的说明文件；

26． 企业业务流程结构优化调整管理制度；

27． 企业业务流程活动的优化调整管理制度；

28． 企业业务流程相互衔接的接口责任说明文件。

五、   企业文化建设规范化实施的工作内容

29． 企业文化目标模式选择说明文件；

30． 企业价值观念体系说明文件；

31． 企业伦理规范宣传提纲；

32． 企业制度规范制定管理文件；

33． 企业形象品牌管理制度；

34． 企业文化宣传提纲；

35． 企业员工手册。

五、  项目实施程序：六个阶段的工作

一、   组织和动员阶段的工作

1.  成立企业整体规范化管理实施委员会；

2.  组建企业整体规范化管理实施办公室；

3.  选拔企业整体规范化管理系统设计师；

4.  确定高层管理人员在企业规范化管理实施过程中的职责；

5.  确定中层管理人员在企业规范化管理实施过程中的职责；

6.  确定一般员工在企业规范化管理实施过程中的职责。

二、   技术方法培训阶段的工作

7. 企业整体规范化管理理论培训；

8. 企业整体规范化管理实施的系统技术和方法培训；

9. 企业规范化管理分系统实施的技术和方法培训；

10. 企业规范化管理一般理论和方法培训。

三、   实施方案设计选择阶段的工作

11.  设计和论证企业整体规范化管理实施大纲；

12.  选择和论证企业整体规范化管理分系统实施的方案。

四、  运行阶段的工作

13.  方案效果试点检验；

14.  方案的全面推广；

15.   运行规范的健全完善。

五、   效果总结评估阶段的工作

16.  业绩比较评估；

17.  问题比较评估。

六、   完善改进阶段的工作

18.  明确规范化管理方案完善改进的责任机构；

19.   确立制度规范文件修订调整管理程序。

六、   项目实施办法

1. 由委托方（以下简称甲方）和中航咨询（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，企管部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方首席专家担任副组长；

2.  甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3.  项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4.  乙方专家到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5.  为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。