一、概述

只有杰出的员工才能创造杰出的组织业绩，只有创造出杰出的组织业绩的企业才能成为杰出企业。即使作为企业内部的一个规模巨大的经营单位也是如此。一个企业单位组织要想成为一个杰出的团队，首先就必须造就尽可能多的杰出员工。

何谓杰出员工？他不是雷锋，但胜过雷锋。杰出员工不仅工作态度积极，而且有能力、有意愿、有热情、有韧劲，勿需监督就能积极主动地出色完成企业单位组织需要他承担的工作。

杰出员工从哪里来？

就单个的杰出员工而言，其形成可能会与他个人的独特意志选择有关，但要在一个企业单位组织内部造就众多的杰出员工，就必须通过岗位角色管理规范化的全面实施来实现。下属员工如果不优秀，不杰出，不是因为下属员工本身没有才干，态度消极，而是因为岗位角色管理规范化不到位，没有充分发掘出员工出色地做好工作的潜能，没有激发出员工积极向上、努力工作的意志意愿和忘我无畏的热情、百折不饶的韧劲。强将手下无弱兵。下属员工没有做好工作，是作为上司的管理者管理工作没有到位，有差距、有疏忽、有漏洞。

因此，全面实施岗位角色规范化管理，创建杰出员工管理模式，直接是重振雄风，永葆辉煌的一种必然选择。

二、项目实施可解决的问题

1.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

2.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；

3.员工的能力发展滞后，跟不上企业单位组织发展的需要，人力资源直接成为企业单位组织发展的一个瓶颈；

4.员工没有自我发展的方向，没有积极向上的追求，无所事事，安于现状；

5.企业没有共同的愿景，员工个人的追求与企业单位组织的目标难以统一；

6.组织内部没有通畅的交流沟通渠道，上下之间，左右之间相互不理解、不支持，甚至相互拆台；

7.对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献难有客观公正的评价，功过不明，干好干坏一个样，员工的工作热情和主动性都低；

8.员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持，而且反感；

9.员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了；

10.员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落；

11.薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得；

12.简单地实行提成制和计件形式的工资，企业单位组织相对于员工，没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业单位组织融合；

13.重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立；

14.员工职务的晋升没有事先明确的标准和规范，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式；

15.员工相互之间，矛盾重重，彼此在被后算计他人，组织内耗严重；

16.管理方式简单、粗暴，以罚代管，导致下属员工的逆反心理，抵制必要的管理，甚至酿成不安定的事件。

17.下属员工对企业单位组织的规章制度认同程度低，管理制度和规章贯彻落实困难，造成上有政策下有对策的局面；

18.员工的情绪没有正常的发泄途径，往往因为不良情绪的积累而导致毫无意义的过激行为的发生。

三、项目实施规划

整个项目分可作五个子项目实施。

一、杰出员工管理模式理念确立子项目

（一）工作内容

1.成立杰出员工管理项目实施领导小组，组建杰出员工管理实施管理办公室；

2.组织培训学习，在全矿全面确立杰出员工管理的意识；

3.确定不同层次、不同类型的人员在杰出员工管理实施过程中的职责；

4.拟订并印发南屯煤矿杰出员工管理的实施组织文件；

5.讨论确定杰出员工管理实施的思路和办法，调研设计南屯煤矿杰出员工管理的实施大纲；

6.草拟、讨论、确定南屯煤矿杰出员工管理的系列理念；

7.在全面制订岗位角色工作标准的基础上，讨论、界定杰出员工的岗位工作、素质和行为标准；

8.讨论确定杰出员工的评价、授予、奖励办法；

9.设计策划一系列的典型事件，用具有震撼力的典型事件激荡出在全矿实施杰出员工管理，创造南屯管理模式的热潮；

10.拟写杰出员工管理实施手册，并在讨论通过后印发给每一个管理人员。

（二）时间计划

三个月时间。

（三）有形成果

1.南屯煤矿杰出员工管理的实施组织文件；

2.南屯煤矿杰出员工管理的系列理念；

3.南屯煤矿杰出员工的岗位工作、素质和行为标准；

4.南屯煤矿杰出员工的评价、授予、奖励办法；

5.南屯煤矿杰出员工管理的实施大纲；

6.直接推动南屯煤矿杰出员工管理理念形成的典型事件策划方案；

7.《南屯煤矿杰出员工管理实施手册》

二、造就杰出员工的能力素质管理子项目

（一）工作内容

1.分析、清理岗位角色的选择聘用管理的现行办法和制度，找出并清除制约造就杰出员工的行事方式和习惯；

2.分析清理员工培训发展管理的现行办法，找出并清除制约杰出员工的造就的行事方式和习惯；

3.调研、讨论、确定岗位角色能力素质管理的实施办法和标准；

4.健全岗位角色的选择聘用管理制度，以保证企业单位组织所选聘的人员充分满足岗位角色的任职条件要求；

5.完善培训开发管理体系，以保障企业员工在价值观念、行事方式和履职的知识技能上都与其职责要求相吻合；

6.建立健全员工发展管理制度，以保证最大限度地从企业组织内部开发企业发展所需的各种人力资源；

7.策划系列典型事件，以推动员工发展管理的实施。

（二）时间计划

两个月时间。

（三）有形成果

1.南屯煤矿造就杰出员工的晋升任用管理制度；

2.南屯煤矿造就杰出员工的培训开发管理制度；

3.南屯煤矿造就杰出员工的员工发展管理制度；

4.南屯煤矿造就杰出员工的员工发展管理实施推动典型事件策划方案。

三、造就杰出员工的意志意愿管理子项目

（一）工作内容

1.分析愿景设计管理的现状，清理愿景设计管理的现行办法和制度，找出并清除制约造就杰出员工的行事方式和习惯；

2.分析沟通交流管理的现状，清理沟通交流管理的现行办法和制度，找出并清除制约造就杰出员工的行事方式和习惯；

3.分析授权支持管理的现状，清理授权支持管理的现行办法和制度，找出并清除制约杰出员工的造就的行事方式和习惯；

4.分析员工履职跟踪考核管理的现状，清理员工履职跟踪考核管理的现行办法和制度，找出并清除制约杰出员工的造就的行事方式和习惯；

5.分析员工薪酬管理的现状，清理员工薪酬管理的现行办法和制度，找出并清除制约杰出员工的造就的行事方式和习惯；

6.分析员工职务晋升管理的现状，清理员工职务晋升管理的现行办法和制度，找出并清除制约杰出员工的造就的行事方式和习惯；

7.调研、讨论、确定岗位角色意志意愿管理的实施办法和标准；

8.完善企业组织愿景设计和员工个人愿景设计的管理制度，以实现用目标和理想来诱导、激励员工的目的；

9.健全内部沟通交流管理制度，广开交流沟通渠道，以实现企业单位组织内部各个方面、各个层次的员工相互之间的理解和情感融合；

10.建立、健全权力细分对应授予管理制度，在保障授权授责科学合理的基础上，为每一个员工提供完整出色地履行职责的外部条件保障；

11.建立、健全员工履职跟踪管理制度，以保障每一个员工的工作都处于受控状态；

12.建立、健全员工绩效客观公正的量化考核制度，以保证每一个员工的努力和贡献都得到全面准确的评价；

13.完善奖赏兑现管理制度，以保证薪酬的发放和职务的提升等都能充分起到对员工积极性和创造性的提升和发挥的激励作用；

14.策划系列典型事件，全面推动岗位角色意志意愿展管理规划化。

（二）时间计划

三个月时间。

（三）有形成果

1.南屯煤矿组织愿景设计和员工个人愿景设计管理制度；

2.南屯煤矿内部沟通交流管理制度；

3.南屯煤矿权力细分对应授予管理制度；

4.南屯煤矿岗位角色的履职跟踪管理制度；

5.南屯煤矿员工绩效量化考核制度；

6.推动岗位角色意志意愿展管理规划化的典型事件策划方案。

四、造就杰出员工的热情韧劲管理子项目

（一）工作内容

1.分析单位组织情感管理的现状，清理单位组织情感管理的现行办法，找出并清除制约造就杰出员工的行事方式和习惯；

2.分析员工情绪管理的现状，清理员工情绪管理的现行办法，找出并清除制约造就杰出员工的行事方式和习惯；

3.调研、讨论、确定岗位角色情感管理的实施办法和标准；

4.调研、讨论、确定岗位角色情绪管理的实施办法和标准；

5.完善员工情感管理制度规范，保障各级管理人员对员工能给予充分的尊重，杜绝对于员工的不尊重、不信任和不关怀的行为，以增加员工对企业单位组织的忠诚度和爱的情感；

6.完善员工情绪管理制度规范，对员工情绪实施诱导和发泄管理，以避免员工情绪波动导致员工职责履行的质量发生波动；

7.策划系列典型事件，以全面推动岗位角色情感、情绪管理规划化的实现。

（二）时间计划

两个月时间。

（三）必须投入的专家力量

28个专家工作日。

（四）有形成果

1.南屯煤矿员工情感管理制度；

2.南屯煤矿员工情绪管理制度；

3.推动岗位角色情感情绪管理规划化实现的典型事件策划方案。

五、南屯煤矿杰出员工管理模式案例整理推广子项目

（一）工作内容

1.对南屯煤矿杰出员工管理实施的过程和效果进行系统的分析和总结，挖掘提炼南屯煤矿领导人的企业管理哲学思想和理论；

2.撰写《杰出员工管理—南屯模式的理论和实践》第一稿；

3.邀请相关专家和新闻媒体，对南屯杰出员工管理模式进行讨论和论证；

4.修订《杰出员工管理—南屯模式的理论和实践》书稿；

5.组织申报国家企业管理现代化创新成果奖项；

6.正式出版发行《杰出员工管理—南屯模式的理论和实践》，并举行新闻发布会。

（二） 时间计划

两个月时间。

（三）有形成果

公开出版发行的《杰出员工管理—南屯模式的理论和实践》。

四、项目实施办法

1.由甲方（委托方）和乙方（中航咨询）双方共同组成项目组，甲方总经理担任项目组长，另外选择一名副总经理担任常务副组长，乙方首席专家担任副组长，企管部长担任项目实施办公室主任。

2.甲方须配备8个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能的乙方专家的指导下承担一些文案的草拟和审订工作。

3.项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成。

4.乙方专家到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担。

5.为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。