“今年‘按客户订单组织货源’工作的工作量很大，各有关单位要做好会议精神的传达贯彻，把这项工作列入全年工作的重要内容，尽快制订方案、宣传发动，并着手考虑培训问题，要结合本单位实际，在‘三个延伸’上取得实效，为行业的平稳发展做出贡献。”烟草行业在国家局的一步步规划下，2007年又开始了新的改革步伐：订单组织货源从原来的试点到现在的全面推行。

以订单组织货源，看上去是一个流程的转换或者说是流程的反向调整，实际上是思想的真正转变、市场化的真正切入。

这种转变与市场化的切入，可以标杆企业为对照与借鉴，来将烟草行业的这次改革更加快速与有效地实施。下面就以可口可乐等标杆企业的一些市场化实践为参照，为烟草行业的改革提供一些现实经验借鉴。

一、 建议订单

 “张老板，以现在的天气，估计你可能需要补以下这些货：可乐2箱，雪碧1箱，酷儿3箱，冰露6箱，对吧？你这个地方，学生比较多，我们刚出了一个酷儿的新口味—苹果味的，也来一箱。。。。。。这是我的建议订单，你看看，大概300元左右。。。。。今天下单，明天就能送到。”

建议订单是可口可乐公司的“专有”名词，每一个在可口可乐公司工作过的一线业务应该都非常熟悉。这也是可口可乐公司区别于其它一般的公司的“法宝”：帮客户着想、帮客户核算、帮客户推广生意、帮客户进行统计与取得经验。

在烟草行业，以订单组织货源，可以说，整个销售就100%面向了市场，但是，我们并不能100%来按照终端的需要来组织货源，因为他们并不是完全的消费者（他们隔消费者还有一个层级，他们只卖能赚的产品），同时，企业的产品结构、新产品推广都需要企业一些自主权。那么，建议订单，则使企业能够使市场终端的需要与企业目标相结合，从而更好地产生好的业绩。

二、 拜访八步骤

“我是小张，今天是我最兴奋也最紧张的一天，因为今天我要成为可口可乐公司的正式的一名业务员了。今天，我要牢记住的是：拿上客户卡，配好工具箱中的笔、抹布、裁纸刀、海报、小单张等，因为，我今天要按拜访八步骤去一个一个拜访终端店了。。。。。。”

这是可口可乐公司的业务人员入门时的培训录像内容之一。拜访八步骤流传了几十年，却一直在可口可乐公司沿用着。可以说，这是可口可乐公司进行销售的核心点：每一个人都进行标准化的动作，这套动作让水平有差异的业务员最终表现一样，让新员工能够立马上阵，让终端客户永远与企业保持同样的亲近。

拜访八步骤为什么不说是“推销”或者“销售”八步骤？其实，拜访过程实际是一个多重功能联合发挥的一个过程，其作用远远大于仅仅的推销产品，如不间断的客情联络、贴身贴心的服务、对终端店产品陈列与生动化的专业支持，这些都是企业对终端最终能将产品顺利并且快速卖出的重要方法与手段。这对可口可乐卖饮料如是，对烟草行业来讲，也如是。由于烟草产品的专卖，在终端已经远不仅仅是将产品卖出去的概念，还有更多的市场管理、价格维护、产品结构控制等待内容，所以，拜访八步骤是其借鉴的很好的一个内容。

另外，对于烟草行业而言，拜访八步骤也是直面终端，以订单组织货源的必须，因为，以订单组织货源实际来源于商品销售过程中“商流”的正确认识。物流从企业到终端，而商流却是从终端到企业。可以说，终端拜访做得越到位，“商流”就会越易控制在企业而不是中间商手中，这对“以订单组织货源”理念的成功实施越有利。

三、 终端分级

 “各位兄弟，我们不可能每个店都一样的拜访频率，所以，除了公司教了你们如何拜访和进行建议订单外，我们必须今天停下来，专门花时间进行终端店分级。请大家将你们的客户卡拿出来，初看一下每个店上个月的销量数，然后从我这里取得实际数，将销量、客户配合度、周转次数等进行分析，然后将你管辖的终端全部进行归类。”

这是可口可乐公司的区域经理给终端业务员开的一次业务管理会议。每个终端都情况不同，但是，“物以类聚，人以群分”，可口可乐公司通过这种规划，能够清晰地将市场进行分解、将客户归类、将精力投入到重点客户那里，从而使销售最大化。

    终端分级规划除能更加有效地节省时间与费用成本外，针对烟草行业来讲，更加有助于从成千上万的终端店中规划出终端体系，了解不同类型终端的布局、销售情况、消费者消费习惯、价格走向等等，更加有助于公司实施终端货源预分配、运输配送、订单集结以及月度计划与统计。

四、 信息、服务第一

 “我们不主张每人每天填太多的表，但是，你们一定要注意自己的职责：虽然有七大事项要牢记在心，但是服务、系统的取得，是你们作为终端业务员最应该重视的，这就是可口可乐公司的竞争优势。”

这是可口可乐公司业务主管在进行一线市场跟踪时，时刻不忘与一线业务员交流的一些话。对于能够进行到一线，并且进行路线拜访的企业来说，销售量已经基本达成稳定的状态，那么，作为企业员工，进行信息收集、进行增值服务、进行竞争壁垒的设立，就成了业务员最主要的工作内容。

其实，在很多企业里，他们已经不叫业务员或业务代表，而是“市场拓展代表”了，具有了市场的性质，所以有了信息与服务的功能，这种功能还越来越强调，越来越重要。

针对烟草行业而言，“以订单组织货源”从字面上看，只是关于如何更有效进行货源组织的问题，实际上，背后的潜台词却是从原来的计划销售到现在的市场销售的重大转变，目的不只是货源，而是整个烟草行业要从原来的单一专卖制向专卖与市场相结合的体制靠拢。那么，信息、服务、增值等市场经济的特有内容，将也是“以订单组织货源”工作的重要组成部分。

五、 公司按终端订单排产，品牌经理来统筹

 “公司的生产线上要生产不同包装、口味的产品，所以，准确的客户需求信息就显得很重要。几位品牌经理，你们不但要看购买来的市场数据进行分析，还必须参考一线业务员他们每天回收过来的市场信息，当然，你们还必须组织另外一支市场部门的抽查队伍，通过三个方面的数据系统，将得出整个公司的各品牌、包装、口味的生产计划。你们的责任重大啊！生产量太大导致库存或者产品断货，你们都有重要责任！”

这是可口可乐公司主管副总甚至是总经理经常在办公会议上的嘱咐。这种嘱咐，是以他们正在实施的品牌经理制为基础，并且将品牌经理制当作按终端订单进行排产当作企业管理重点的情况下的日常工作。当然，这是这两个都超过120年营销运作经验的标杆企业的动作精髓，也可以说是市场化经营管理秘籍之一。

以订单组织货源，货源确定后的生产，实际上是一条企业经营链条中的各个环节。这些环节跨部门、复杂琐碎，在没有统筹的情况下，极易扯皮和出现管理运作真空，所以，依照可口可乐和宝洁的品牌经理制来统筹与规划控制，实施“拿来主义”，不失为一条捷径。

六、 采购、生产、销售、市场一体化周会

 “我就是一个协调人，主要还是看市场部门对品牌以及产品的预期、销售部门销售产品的动态与竞品的情况，然后看采购能否安排进原料，最后就是生产张经理你综合以上几个方面的意见，进行排期了。你们都把材料带来了没有？带来了就开会。先由市场部说说吧。”

这是生产后勤副总经理主持的固定时间的协调会议。这种会会很快，只要大家事先有准备，半小时就完全解决问题。以上几个部门经理只要有这样的话进行沟通，如何安排生产与货源，就显得非常容易！

这是一个非常重要却很实在的沟通会议。其实，企业里面，只要打通了“沟通墙”，很多难题就迎刃而解。对于烟草行业而言也一样，订单组织货源，肯定会牵涉到采购、生产、销售、市场、运输等部门，一个务实的会议，就能将中间的环节打通，将问题摆出来后，一讨论，很容易解决。

烟草行业按订单组织货源，并不是技术性、流程上的难度，关键关于内部的沟通与配合。只要大家朝着一个方向去努力，订单组织货源很快就能在烟草行业轻松实现！

谭长春