管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是盼望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的希冀相差甚远，致使于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可处置的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来处置一大堆额外的省事。带来这些省事的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些省事，经理却不得不花费超乎寻常的时间和肉体。寻觅问题员工管理的全面处置方案！

　　开宗明义地讲，人本管理的要义就是经过别人的工作来达本钱人与组织的目的——因此，管理制度要有应对方案，对员工中止动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深化开掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才干真的不会成为难以处置的“问题”。当然假设“问题员工”确实一无优点，那就可以让他把问题带出企业。

　　在任何一个马群里，都可以发现这个充溢哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不只没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力愈加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是才干超强、充溢质疑和改造肉体的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，以致上了“黑名单”，由于他们难于管理。

　　有一个经典故事经常在课堂上援用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人懊丧地来到他的办公室，提出辞职，由于他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才气横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“假设你有才气，就可以在我的指导下展现出来，在任何人的指导下，而不光是柯克！往常，假设你以为我不够公平，你可以辞职。但假设不是，你就应该留下来，由于这里有很多机遇。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不只挽留了伯肯斯托克，他还选拔了一批他并不喜欢但却有不学无术的人。

　　这个故事表现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸收、鼓舞、留住行业中最好的人才”往常已成为IBM人力资源工作的目的。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很凶猛的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，固然数量不多，但关于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，行将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，以致有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。

　　究竟应该怎样管理问题员工？总结了三条：

　　1、用人之长

　　（1）“功高盖主”员工的管理

　　（2）“标新立异”员工的管理

　　（3）“圆满主义”员工的管理

　　（4）“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理

　　2、容人之短

　　（1）推诿义务员工的管理

　　（2）爱找碴员工的管理

　　（3）光说不干员工的管理

　　（4）脾气暴躁员工的管理

　　（5）消极悲观员工的管理

　　3、与狼共舞不受伤

　　（1）小人员工的表现

　　（2）小人员工的应对方法