中国核工业华兴建设有限公司是中国核工业建设集团公司的重点成员单位之一，始建于1958年，曾承担过我国“两弹一艇”试验基地以及许多重要核工程、军工工程的建设，是具有房屋建筑施工总承包特级资质的大型综合性建筑安装企业。公司下设核电、国内、国际3个工程事业部，15个专业公司和控(参)股单位，拥有员工7000余人。目前，公司通过改革改制、管理升级、并购重组，已经形成“设计+土建+安装”完整的建筑施工产业链。多年来，公司承担过众多核工程、国防军工工程的建设，参加了国内及出口的大部分核电站的工程建设，并在其中的12座核电站、20台核电机组建设中担当主力。核电建设市场份额达到2/3，为我国的核电建设和能源事业发展立下了赫赫功绩。
　　
　　一、企业快速发展要求人力资源管理同步升级
　　
　　中核华兴的迅猛发展对企业人力资源管理提出了挑战，我们在实践中认识到缺乏信息化系统支持的人力资源管理难以支撑企业管理升级。
　　
　　首先，企业规模的扩大带来了人力资源管理复杂性和工作量的大幅度增加，单纯的手工操作难以应付。在系统实施前，员工基础信息管理就是个耗时费力的难题。公司现有员工7000余人，系统建立之前，各类信息散落在不同层级人力资源管理人员之中，加之不同单位不同员工收集信息的习惯不同，信息整合难度很大，即使信息规范化也是非常大的问题，而且工作量巨大，如果只靠总部人力资源部门的业务人员，根本无法完成如此繁重的工作。
　　
　　其次，公司人力资源管理规范化亟待提升。由于公司各工程项目部分散在全国各地，在缺乏信息化手段的情况下，公司人力资源部难以实现有效监控。最突出的就是薪酬问题，个别项目部存在巧立名目、待遇超标的问题，造成公司内部薪酬不公，而公司人力资源部却办法不多，虽然三令五申、但问题依然固我。
　　
　　再次，人力资源管理工作的准确性不高，影响了员工满意度。系统应用前，各基层单位在对员工扣缴社保基数时，经常出错，造成员工不必要的损失;甚至到了2至3年后，员工发现扣缴有问题，只能从头核对，需要花费大量的时间和精力。
　　
　　为了改变公司人力资源管理手段落后所造成的人力资源信息落后，制约人力资源管理工作科学性的被动局面，公司“十一五”人力资源规划确定了“运用信息化和统计分析技术提高人力资源工作的科学性”的规划目标，计划到“十一五”中期，建立人力资源管理信息系统，以提高人力资源管理工作的信息化水平。
　　
　　二、中核华兴eHR建设过程
　　
　　根据公司信息化规划目标，从2006年初开始，公司便开始着手筹划建立人力资源管理信息系统
　　
　　1、选择专业软件开发商
　　
　　软件开发商的专业程度是人力资源管理信息系统成功搭建的关键。通过大量前期市场调研，公司最终选择了北京宏景世纪软件有限公司，为我公司开发中核华兴人力资源管理信息系统。
　　
　　2、系统建设规划
　　
　　求大、求全是导致eHR建设失败的重要原因，因此宏景软件公司在与我公司深入沟通后，根据实际情况、本着“整体规划、分布实施“的原则，为我公司量身定制了实施策略，将eHR分两期建设实施：
　　
　　一期模块。一期业务功能模块主要针对公司当前急需提升业务，比如员工信息管理、劳动合同管理、薪资管理、社保业务管理等。并根据具体业务所涉及的内容，深入开展调查、收集业务信息，为二期建设奠定基础。
　　
　　二期模块。二期建设主要集中于绩效管理、招聘管理模块，着重实现公司各层级对绩效管理的实施应用，并对一期模块中存在问题进行解决。
　　3、加大宣传力度、提高各层级参与度
　　
　　我们认为，公司各层级人力资源管理人员深入参与到信息系统建设过程中，是人力资源管理信息系统成功建立和使用的重要保障。因此需要加大宣传力度，发动各层级人力资源管理业务人员积极参与。
　　
　　由于项目实施人员专业化水平较高，得到公司人力资源业务人员普遍认同，工作开展有序顺利，在2008年10月完成了项目一期后，于2009年初开始了二期项目建设，并于2010年二季度正式上线应用。
　　
　　三、中核华兴eHR应用效果
　　
　　再先进的理念和管理工具，不应用到实践中，都只能是水中望月，看起来很美、却华而不实、充充门面的摆设罢了;人力资源管理信息系统也是如此。而通过实践验证，我们的eHR系统为公司带来了切实的应用效果：
　　
　　1、实现了跨地区人力资源统一管理。经过近一年的推广，目前公司各级单位基本能应用系统完成各项基本业务。现在无论是远在戈壁滩、还是南国三亚的各工程项目部，只需登录系统，即可按时完成人力资源基础业务，公司总部就能实现同步远程共享和监控，基本实现了人力资源管理信息化。
　　
　　2、使公司人力资源管理工作的效率得到显著提高。很简单的例子：以前光是上报劳动统计报表，人数经常核对不准，总是反复调整、沟通后才能做好，耗费大量的时间。再如，在系统应用之前，公司需要任何数据，都需要基层单位上报，基层掌握的人员信息无法实现共享;通过应用eHR系统，基层单位只需要按时更新分管内容，公司就可以实现远程控制和数据采集，大大减少了基层单位HR人员工作量。
　　
　　3、加强了总部对基层单位人力资源工作的监控。目前，基于eHR系统，加强对基层单位薪酬档级、发放标准、加班工资等结算工作的监督，统一了发放标准，通过对各基层单位薪酬发放情况的实时监控，杜绝了以前各自为战、巧立名目、超标待遇，解决了公司内部薪酬待遇的不公平的现象，为我公司2009年开展东西部人才交流提供了很好地支持。
　　
　　4、规范各基层单位人力资源管理工作，提高了工作准确度。以社保工作为例，应用系统后，各项社保费用由公司统一在系统中进行操作，各基层单位只需要按规定取数就行，大大方便了基层单位HR人员代扣员工的社保费用，同时保证扣缴工作无差错。
　　
　　5、为各层级领导提供了人力资源辅助决策信息。各层级领导可以通过登录经理自助平台，可以随时查阅分管单位的各层级员工信息，实现了公司各层级领导对于人才的可视化管理、提高了辅助决策能力，得到了各层级领导的肯定与支持。

　　6、增加了人力资源工作透明度，提高了员工满意度。在实现基本业务功能的基础上，公司适时推广员工自助平台的应用，各层级员工通过自助平台，查询公司相关制度文件、培训信息、个人基本资料、工资薪酬、社保扣缴等信息，极大的满足了员工的知情权，也解决了长期以来人力资源管理信息封闭、落后的“孤岛”状态，提高了员工参与度和满意度。
　　
　　7、提高了绩效管理的执行力。eHR系统绩效管理模块很好地解决了公司考核过程中费时、费力、资料保存等问题，有效地将灵活性和易用性结合在一起，使绩效管理工作得心应手。
　　
　　各层级管理者可以通过自助服务平台，及时审核员工设定的考核指标、实现在线考评打分，突破了考核必须集中进行的限制;绩效管理员通过系统能够方便快捷地提取数据，并进行统计、汇总、反馈考核结果等;员工则可以及时查阅考核成绩，大大降低了人力资源部的工作强度，实现我公司绩效管理工作的跨越式提升。
　　
　　经过三年多的努力，目前我公司eHR信息系统运行情况良好，并根据公司战略和实际业务需要，不断改进，开发新的功能模块，有力地推进了公司人力资源管理向更高水平发展。
　　
　　在三年多的eHR建设、使用过程中，我们认识到：一个成熟的集团化的现代企业，信息化建设既是一项目标，又是一个必不可少的手段;同时信息化建设过程也是一个不断完善的过程，不可能一蹴而就，在推进应用的过程中，会遇到很多困难，还需要在长期实践应用的基础上，总结经验、持续改进。通过共享的eHR管理平台，拓展了人力资源管理的范围和管理深度，全面提高了公司人力资源管理效率、决策能力和战略管理能力。