在激烈的市场竞争中，一批有实力、有资质、有信誉的广告公司脱颖而出，获得了更大的发展空间。为了做大做强，他们开始由单一型业务向多元化项目拓展。但在这种战略转型中，许多广告公司普遍面临着如何有效构建多项目管理模式的困惑。

　　勿须讳言，广告公司经营一两种项目的产品或服务，专业性强，特长突出，容易达到较高的技术水平，能很好地满足顾客的个别要求，并能准确把握市场需求的变化，不论从管理上还是从资金上，都不需要投入太多的精力和财力。但是由于经营项目的单一，市场竞争的残酷、价格的打压，使经营局面极为窘迫，难以获得更多的利润。而当经营项目扩展后，如果没有一套有效的管理方法，面对员工的多元化、产品的多元化、市场的多元化，许多广告公司往往措手不及，无功而返，甚至倒闭破产。

　　分析广告公司由单一项目向多项目经营转变失败的原因，有开发、开拓、渗透、进入市场的因素;有技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识的因素;但最重要的原因还是管理问题。由于广告公司多项目经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，广告公司内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证广告公司竞争优势方面会遇到较大的挑战。

　　经营项目单一的广告公司做生意，多项目经营的广告公司做文化。积分制管理作为广告公司管理文化的一个新的课题，己经引起了全国广告界的广泛关注，并开始渗透到印刷厂、影楼等相关行业。

　　单纯依靠完成的任务来评价一个人的工作能力，是不科学也是不全面的。因此，随着企业管理要求的提升，对企业员工的心理层面，如人的积极性、思想状态、忠诚度、敬业精神等的评价也就显得非常重要。而这些评价是很繁杂的，是管理者在传统管理中难以突破的一大瓶颈。

　　那么如何打破这个瓶颈呢?中国有句古话叫“形而上者谓之神，形而下者谓之器”。 “形而上”就是你看不见的东西，一种想法、一种思想;而“形而下”实际上是指具体的东西。这个“神”，一般把它指成一种思想，而“器”我们一般把它说成一种方法。我们常说，中医的“神”很强，但是“器”太弱了，比如说它无法测量出阴、阳、虚、实，它只能靠脉搏，就是你拿手去扶一下，大概去感受，但却没有一个科学的测量仪器;而西医让你先去验血、验尿，给你做心电图，然后做神经的各种各样的测量，全部测量完之后再跟你说，哪里有问题了，然后就会给你吃一点药。

　　积分制管理可以说是“神”与“器”的有机结合，积分制管理就是一个“神”奇的“器”，他除了把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律等进行统计，还可以将人的工作态度、思想道德等因素进行统计，打破了人的心理层面不能评价的瓶颈，用科学的数据对人的工作表现进行评价。 “民不患寡，而患不公”，你的评价公正了，你的管理分配就会有凭有据、公正合理，员工就会心悦诚服，心服口服。利用积分制管理，不要说是几十人的广告公司，就是上百人、千人的公司也会如虎添翼，迅速发展。

　　那么积分制管理是怎样评价人的工作态度，自我价值的呢?是如何激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的呢?

　　首先，对构建团队统一的价值观的评价。积分制管理倡导部门与部门之间，同事与同事之间有相互“捆绑”的任务，完成了大家都有积分的奖励。于是部门与部门成了工作的协作伙伴，员工与员工之间成了事业上的良师益友。大家价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。团队中的每一位成员清楚明确团队这些价值观对每个人的影响，从而使团队每个成员全力以赴“说到不如做到，要做就做最好”。同时，每一个部门之间也有相互不记名的评议，加强了员工与员工之间的竞争、部门与部门之间的竞争。在员工管理中，没有协作就没有共同进步，没有竞争就会是一潭死水。这种协作与竞争，带来的是广告公司管理机制的良性循环。积分制在构建团队价值观，提高员工绩效方面所发挥的巨大作用，在国内管理界可谓首屈一指。

　　其次，充分体现对每位员工工作积极性的评价。积分制管理要求每一位员工对工作认真负责，对每一项活动积极参与。积分制把工作积极性分解成多方面的具体量化指标来评价，比如出勤天数、加班小时、技术特长、个人特长、产值等;同时也加入了竞争的评价，比如产值名次、加班名次、营销名次、收欠费名次、员工营销名次……这些元素都有明确的奖、扣分标准，细致明了，奖罚分明。管理者制定目标时精准，分解任务时科学合理，解决问题时也会大大提高效率。

　　将积分制管理和公司的实际有机结合，相信企业的发展一定会步入快速发展的良性轨道。