我国境外生产型企业的管理模式之一：车间子公司型

车间子公司型是指境外企业没有经营决策权，只从事生产活动，如同国内企业的一个生产车间。在这种模式中，境外企业的所有决策权均由国内的母公司掌握。母公司负责接受产品订单，签订销售合同，然后向境外企业发出生产计划安排，并提出相应的生产技术要求，同时提供所需的设备、原料，派出管理人员和技术人员，由境外企业的经理负责组织生产。产品生产出来以后，按照母公司的要求进行销售（出口或在当地销售）。虽然境外企业也有会计，也记账，但这种财务大多流于形式，因为所有的财务活动均由国内的母公司控制。母公司只负责向境外企业划拨产品的加工费，包括中方工作售货员的工资。这种模式通常被称作“放风筝式”的管理，其最大优点是，便于国内的母公司对境外企业实施有效的控制，缺点是境外企业的管理缺乏相应的灵活性。

在境外加工贸易中，以克服贸易障碍为目的的境外投资活动，例如，在服装加工业中大多采用这种形式。

例1 鹿王羊绒集团公司

鹿王羊绒集团公司于1997年在马达加斯加创办了境外企业，以现有的设备作为投资，租赁当地的厂房，从事服装加工生产。而境外企业接订单、结汇和缴纳各种税费均在包头办理，鹿王集团只向马达加斯加的加工厂支付加工费。主要的管理人员和技术人员均由鹿王集团派出，负责境外企业的生产技术管理和各种协调工作，实际上，在马的境外企业只是一个服装加工车间，其主要经营活动均在鹿王集团的控制之下进行。

例2 无锡光明（集团）有限公司实施的“放风筝”式管理

如何对境外企业实施有效的管理，使之不至失控，避免出现“将在外君令有所不受”的局面，是我国许多企业在创办境外企业时所普遍面临的一个难题。光明（集团）公司吸取了其他公司的教训，在境个企业的管理上采用了“放风筝”的管理方式。这种管理方式的特点是“境外企业的接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的母公司负责向其支付相关的加工、运输等费用，在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间。

这种模式的最大优点是便于对境外企业进行宏观控制、安全性高，避免因境外企业管理人员独断专行造成国有资产的流失。在“放风筝”管理模式中人、财、物的具体管理方式是：

（1） 人员管理。根据境外企业的肌权状况，境外企业的领导层、即总经理和董事长均由光明（集团）公司的总经理一人兼任，企业的重大决策权也掌握在他一人手中，其他人没有决策权。境外企业只设一名常务经理，负责境外企业的日常管理工作，并通过常务经理与国内公司保持联系，以保证企业的管理不会出现偏差。总经理一般一年两次到国外检查工作。

总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，他们必须德才兼备，负责指导当地的工人进行生产，企业的工人在当地招聘。公司选拔的技术管理人员每两年轮换一次。个别需要留任的，需由总经理特批。境外企业管理人员和技术人员的劳动报酬高于国内同类人员的待遇标准。

（2）财务管理。财务会计按照中国和柬埔寨两国有关的财务制度进行日常的会计核算。在“放风筝”管理模式中，境外企业的财务总账、包括面、辅料进出的价格和订单的价格等均记入光明（集团）公司的会计账，境外企业只有财务明细账，只记载企业日常的收入和支出。境外企业的一切财务凭证、单据、报表，均用中文、英文真写。各种财务单据需经企业会计、境外企业的常务经理和公司总经理三者联合签名，方能有效，并以传真方式留总公司存档，以此形成有效的监督机制，避免出现财务上的各种漏洞。

（3）物资管理。境外企业的面料、辅料及成品的出入库均按国内的仓库管理原则进行统计，仓库管理员登记明细账，以便总公司进行检查和核实。

综上所述，“放风筝”式的管理模式能够将境外企业的人、财、物管理权控制在总公司的手中。因采用了这种管模式，光明（集团）公司在境外企业运转了两年多的时间里，没有发生过一笔坏账。光明（集团）公司已将柬埔寨金卡门制衣厂的“放风筝”管理方式加以制度化，并运用到所有的境外企业管理之中。今后无论谁担任总经理，都将执行这一制度。

例3 小天鹅集团实施以我为主的管理方式

在印尼的帕莱玛小天鹅工业有限公司改为中方独资企业之后，小天鹅集团也对该公司的管理方式进行了调整。公司全部经营管理人员均由母公司任命，只在当地招聘生产工人。

马来西亚的密塔奇小天鹅工业有限公司，共设计了7名董事，其中中方4名，外方3名，董事长和执行董事均由中方负责人担任，总经理企业财务人员也由中方委派，只有生产工人在当地招聘这就便境外企业完全处于小天鹅集团的控制之下，从而使小天鹅公司的营销策略和管理方式能够有效地贯彻落实。

为了对境外企业进行有效管理，在人事管理方面小天鹅集团采用了以下方法：境外企业的总经理和财务主管（主办会计）由小天鹅集团总经理任命，他们直接对集团的总经理负责，主办会计受总公司财部的指导和监督，这些主要管理人员的工资和奖金均由公司总部根据年终企业经营业绩统一发放，不在境外企业中领取。

在财务管理方面，境外企业产品的销售价格、利润的分配、资金的使用方向、工人的工资标准等均由总公司统一规定。在例外情况下需做决策时，应报总公司批准后，方可执行。小天鹅公司的财务制度明文规定，企业的“钱、物、账”必须由不同的人员进行管理，以形成相互间的稽核关系，以便从制度上保证企业财产的安全。同时未经总部同意，境外企业不得进行证券、期货和收息资金拆借等短期或长期投资行为。境外公司对当月实现的利润不进行分配，到每年年终根据该年度利润总额的状况再分配。

通过对境外企业人事和财务实施有效的控制和管理，可以使总公司随时掌握境外企业的经营状况，防止境外企业出现越轨行为，给总公司造成损失。就实质而言，这种境外企业类似于境外生产车间，属于自主权较小的一种境外加工贸易企业类型。

我国境外生产型企业的管理模式之二：子公司型

在这种模式中，境外企业是一个独立的经济实体，在产供销、人财特管理方面拥有自主经营决策权。境外企业可以根据市场需求的变化自行接受订单，组织生产和销售，自主决定公司人员的任命，确定管理人员、技术人员及工人的劳动报酬，拥有独立的财务，实行独立核算，自负盈亏。国内的母公司只对境外企业进行必要的监督和控制，主要涉及境外公司总经理的人选、境外企业重大投资决策，同时境外企业还需定期向母公司汇报其经营状况（包括财务状况）。在这种模式中，母公司与境外企业是各自相对独立运行的经济实体。如果经营得好，能够做到互不干涉、相互促进。

例1 无锡飞马纺器有限公司

境外企业管理的两个关键五一节是财务管理和人事管理。飞马纺器（巴基斯坦）有限公司在这两方面有其独到之处。

在财务管理方面，飞马纺器（巴基斯坦）有限公司是独立核算的经营实体。根据境外企业的公司章程，企业的财务报表应分别用中文工团和英文两种文字填写。英文报表由当地的会计师，根据巴基斯坦本国的有关法律、法规、财务制度进行编制中文财务报表由中方财务人员编制，每季度向国内的无锡飞纺器有限公司报一次，以便国内公司对境外企业进行监督。所有报销单据应由经办人、会计和总经理三人共同签字，才能入账，以防出现各种财务漏洞。

在人事管理方面，境外企业的主管管理和技术人员均由国内选拔。选拔的标准首先是有较强的事业心和敬业精神，其次是业务熟练，外语好，有驾驶技能。境外企业的工作人员每3年轮换一次。对于境外企业来讲，寻找复合型人才是创办境外企业的一个难点。无锡飞马纺器公司也遇到了同样的问题。公司只有300多人，要不断地选出符合上述要求的人才，难度也越来越大。

为了解决这一难题，飞马公司采取了在国内招聘管理人员的作法。公司根据政治、业务、外语及工作经验等几项考核标准向社会公开招聘。选出的人员首先在无锡飞马公司实飞锻炼一年，然后再派到国外工作。

无锡飞马纺器有限公司的现任总经理曾担任过飞马（马基斯坦）有限公司的第一任总经理，他对飞马（巴基斯坦）公司的运营状况了如指掌，所以他认为，即使由招聘的人员担任总经理，只要管理得当，也不会造成境外企业失控。

飞马纺器（巴基斯坦）有限公司对境外公司中方人员的管理，除加强思想教育外，还利用经济杠杆调动职工的积极性。具体办法是：

境外企业中方职工工资和奖金的发放权力由境外企业总经理支配。一般在每月月初根据对当月效益的估算预发给职工部分奖金，年终再根据企业的实际效益进行总结算。分配方案应由董事会批准，方能生效。奖金的分配方法是，董事会每年确定企业应完成的利润指标。在此前提下，若能完成利润指标，按利润的10%提取奖金，利润超额完成的部分按照20%提取，由这两部分组成奖金总数。按人数计算，每人一个份额，总经理占两个份额，由此得出每人应得奖金的平均数，此后总经理结合每个员工的具体贡献，按照多劳多得的原则，再将奖金分配给个人。

从目前飞马纺器（巴基斯坦）有限公司的实际运营状况来看，这一套奖励办法取得了比较好的效果，起到了奖优罚劣的作用，既调动了职工的积极性，又促进了企业的发展。

例2 康佳印度有限公司

康佳印度有限公司在印度从事彩电的生产组装和销售活动。境外公司生产所需的设备、技术、原材料均由康佳集团提供。境外公司的经营管理、营销策略由合资公司按照公司章程，自行做出决定，各个股东按照出资比例分配利润并承担相应的风险。

例3 甘肃省轻工机械厂在吉尔吉斯共和国创办的“中吉幸福塑料包装有限公司”

在该合资企业的人事安排上，合资企业的法人代表、董事长由中方委派，吉方任总经理，两个执行董事由中吉双方各派一名。企业的财务部长、技术部长、生产部长、一名出纳以及四名技术人员也由中方派出，因此合资企业的生产和财务基本上都在中方的管理之下，吉方负责销售活动。在财务管理方面，境外企业实行独立核算，自负盈亏。中吉双方达成一致意见，按规定，5000索姆以下财务票据由吉方总经理签字有效，而5000索姆以上的财务票据需经吉方总经理和财务部长共同签字，方能生效，以此加强企业的财务管理，防止出现漏洞。

境外企业采用甘肃省轻工机械厂沿用多年的管理方法和制度，以严格的工艺质量标准及原辅材料指标，对每道工序进行考核，生产上以销定产，分配则实行定额考核和计伯制奖勤罚懒，使生产任务与个人报酬直接挂钩，节约原材料，提高产成品的合格率。由于管理比较科学、严格，考核也比较认真，产成品的合格率由企业创办时的85%提高到了96%。

为稳定境外工作人员队伍，甘肃省轻工机械厂规定：除在吉国挣得的薪水外，中方派出人员的国内工资照发，且每月再由国内工厂代付800元-1000元人民币的伙食费。在合资企业，中方财务部长每月的工资收入为300美元，技术和生产部长为250美元，技术工人为200美元，大大高于当地管理人员和技术人员的劳动报酬。从目前情况看，中方派出人员大多对境外企业的工作比较满意，人员队伍较为稳定。

例4 福建华侨实业集团在古巴创办的EVARADERO公司

这家中古合资企业是一个独立运行的经济实体。董事会是合资公司的最高领导机构，下设混合协调委员会，中古双方各有2人参加，负责协调企业的日常经营活动，并监督公司各项决策的实施。

在合资企业的日常生产经营方面，中古双方划分了各自的职责：中方负责原材料入关前的各项工作并承担相应费用，古方负责从清关至销售结束的各项工作并承担相关费用。中方派出4名管理和技术人员，进行生产技术指导。古方负责企业的生产组织并通过其900多家连锁店销售合资企业的产品。

在财务管理上，中方摸索出一套规避风险的较好办法：在合资企业的合同上明确规定，所有财务单据必须由中古双方签字，才能生效。聘请律师到开户行办理双方签字人的备案手续。有关人员每次到银行办理手续时，银行均根据双方代表的签字付款。回收款中，应先支付中方采购原材料、半成品的货款，以保证中方母公司的利益。

目前合资公司已实现了无负债经营，中方的原材料和半成品能够较顺利地进入生产过程，产成品也能够及时地销售出去并按时返还中方的货款，从而使合资公司的生产和销售活动进入了良性循环。

例5 海尔集团的境外加工装配企业

海尔集团在印尼创办了印尼海尔保罗有限公司，在马来西亚创办了海尔工业（亚细亚）有限公司，在菲律宾创办了海尔LJK地区有限公司。

对于这些境外装配加工型企业，海尔集团采用了境外企业统一的管理方式，即预算制管理。各境外企业根据各自的订单、工作量，编制其年度预算，并均衡地编制月、日预算，然后根据预算实行月监督、日监督。

对境外企业的业绩、职责制定出量化的考核标准，并将实际的完成情况与预先制定的考核标准进行比较，根据考核结果，实施相应的奖惩措施。

对境外企业职工的管理：境外公司与每个职工签订合同，明确其相应的责、权、利，使每个人都成为经理，都在市场链上，即其上、下游之间开展经营。同时境外企业的中方工作人员与当地的正式员工实行统一的薪金制和奖惩制。

例6 上海服装集团有限公司1995年上海服装集团有限公司在南非创办了一家服装服饰厂。经过十多年的摸索，形成了一套独特的管理方式。

根据服装加工的特点，上海服装公司与其境外加工企业在职责上分得很清楚。母公司史负责出口、收汇、境外加工企业与国内企业互为商业伙伴，享受外商的待遇。在分清责任之后，各司其职，各得其利。

随着公司业务的发展，境外企业将过渡到自行接受订单，自行加工，自行销售，成为完全独立的经济实体。而国内的母公司只负责向境外企业提供原材料、辅料及相应的配件。

我国境外生产型企业的管理模式之三：本土化型

所谓本土化就是将产品的生产制造中心、设计中心、营销中心三位一体联合起来，设在市场所在的国家或区域内，同时从管理人员到生产工人均从当地招聘。在这种模式中，境外公司是名副其实的法人，拥有所有的经营决策权，并按照所在国的管理方式对公司进行管理。国内的母公司只以股东身份行使权利并享受相应的利益。

例1 海尔集团在美国发展境外企业。目前在我国的境外企业中，海尔集团在美国南卡罗莱纳州的美国海尔公司便属于这一类型。

自1989年海尔访华团开始向美国出口180立升以下的冰箱，到1997年已有8年多的出口历史，目前在美国180立升以下冰箱的市场中海尔已占到了20%以上。

在此基础上，海尔集团准备进一步扩大其产品在美国市场上销售份额，扩大海尔品牌的影响力，但美国对发展中国家的产品进口设置了许多非关税壁垒，与此同是中国至美国的远洋运输费用也在逐年提高，从而加大了中国出口产品的成本。为了克服这些障碍，加大开拓美国市场的力度，实现海尔访华团的国际化战略，经过多方分析，海尔集团决定在美国建立生产基地。

生产基地选择在美国南部的南卡罗莱纳州。为了尽可能降低生产成本，避开劳动力成本过高的不利因素，海尔访华团决定将自动化程度较高的生产线设在美国，将不适于长途运输的零部件生产放在美国，以降低运输成本，在美国生产高附加值的、高技术含量的产品，而劳动力消耗大的零部件、例于运输的产品则选择在国内生产，通过这种组合，将最大限度的发挥中美两地各自的优势，求得最佳的资源配置。

1998年春天，海尔集团在美国的洛杉矶硅谷设立了自己的设计分部和信息中心，一年后又在纽约成立了美国海尔贸易有限公司，最终实现了设计一生产-销售三位一体的战略布局。

美国海尔公司的产品从开发设计，到生产销售这一系列各个环节的决策均在美国当地做出。海尔集团总部只以出资者的身份对其以必要的控制，对其日常的经营活动汪进行干预。

美国海尔公司还实现了管理人员的本地化。海尔集团以年薪25万美元的高薪聘请了美国人担任美国海尔贸易有限公司的总经理。其上任伊始，美国客房的订单成倍地增加。目前美国海尔公司正在积极创造条件，争取在美国上市融资。

海尔集团计划在2003年奖北美制造中心和设计信息中心、营销中心合并，然后上市，建成股份制综合性企业集团，利用上市融资所筹到的资金开发新产品。

海尔集团在美国创办的美国海尔公司采用的是典型的本土化经营管理模式。目前我国有些境外企业也正在逐步向这一方向发展。

例2 福建省土畜产进出口公司在孟加拉国创办的合资企业—“雄鸡”蚊香有限公司。在合资企业开办的初期，由于该企业全部采用了中方的设备、技术、原材料，因此形成了中方人中全权管理的局面。在合资企业运转一段时间后，中方企业逐渐对孟加拉国的投资环境有了较深入的了解和认识，便主动将一部分管理权出让给孟方，衽中孟双方共同管理。在此基础上，又逐步聘用当地人员管理公司的具体业务。为了减轻福建省土畜产进出口公司的负担，在合资企业的生产活动步入正轨之后，中方主动提出减少合资企业中中方管理和技术人员的数量，改由当地人管理，取得了良好的效果。

例3 浙江万向集团于1994年在美国创办了万向美国公司，万向美国公司也衽了本土化经营。主要体现在以下几方面：

（1） 在当地形成自己的营销网络，实现市场营销的本土化

万向美国公司通过品牌、服务、交货的准确性及信息的及时性，以及市场网络的构建，形成了自己在当地的销售体系。万向美国公司致力于构建涵盖欧美的市场网络，积极寻找客户，迅速提高了万向零部件产品在国际市场上份额。

（2） 管理人员的本土化

充分利用当地优秀的人力资源，按照当地最严格的标准管理公司，以最短的时间进入角色。

万向美国公司现总共有50多名工作人员，其中从国内派出的只有两名，其余几十人，都在当地招聘。所雇人员大都经验丰富，原在美国的一些著名公司任过职，有的人员还担任过同行业公司的总裁，专业水平很高，掌握一定的销售渠道。

（3） 管理标准的本土化

QS9000由美国三大汽车供应质量要求小组编制，为全球性采购的最高国际标准。万向美国公司正是以美国同行的最高标准为基准，制定其管理规则和办法，这便使万向美国公司具有了本土化和国际化的管理水平。

从1996年起，万向集团下属的万向钱潮公司和万向美国公司，分别作为制造商和经销商，同时进行了QS9000认证贯标，并于1998年通过了认证。高标准要求，使万向美国公司脱颖而出。

（4） 资本的本土化

资本的本土化，是企业本土化的最终标志，也是企业发展的必然要求。通过境外公司在当地金融市场进行融资，可以降低公司融资的总体风险。通过境外融资，还可以与当地的金融机构建立联系，从而增加金融和经济信息来源；同时又能够提高公司的知名度，扩大公司产品在当地市场上的影响力，可谓一举多得。因而实现资本的本土化是跨国公司发展的一种高级形式。在世界范围内融资是目前国际跨国公司经营活动的一个重要特征。

万向美国公司的经营效益和发展速度，很快就引起了美国银行的注意。美国花旗银行几次提高了其信用额度，目前已达到了500万美元。美林公司主动上门提出愿意给万向美国公司提供资金支持，共求发展。万向美国公司大胆地引入了银行资本，目前银行的投入已相当于万向母公司投入资金的两倍。下一步，万向美国公司准备将股票上市，真正实现公司的本土化。