留言薄

　当前位置：首页 >> 留言板

分页： [<] [1] [2] [3] 4 [5] [>]

总留言数 : 10/48. 页数 : 4/5

姓名：

鲁潞

　留言时间： 2006-10-21 22:23:00

TS16949常见问题一般有哪些啊？

版主回复：TS 16949常见问题：
　　1. QS 9000和ISO /TS 16949之间的区别是什么？
　　QS 9000定义了克莱斯勒（Chrysler），福特(Ford)，通用（General Motors）及其他一些使用该系统的汽车行业企业的基础质量系统的要求。
　　ISO/TS 16949也同样受到了全球汽车行业许多著名企业的采纳，两者之间没有十分显著的区别。
2. QS 9000证书能够转换成ISO /TS 16949证书吗？
不可以。认证机构及其认证过程是不相同的。
3. 汽车标准同认证之间是否互相独立的？
　　不是。QS-9000和ISO/TS 16949都是以ISO 9001/2: 1994或ISO 9001: 2000为基础的。满足ISO 900X的要求是汽车认证的前提。在特定情况下，一个认证过程可以取得两个证书。
4.QS-9000的手册文件适用于ISO/TS 16949吗？
　　同样适用
5. ISO/TS中的TS指的是什么？
　　ISO/TS 16949不是一个国际标准，而是一个技术规范（Technical Specification）。这样就使得文件和变化的审批过程更为简单。
( 2006-10-22 7:59:00 )

来自：

义乌

姓名：

鲁潞

　留言时间： 2006-10-21 22:20:00

请问：ISO/TS 16949之适用性有哪些？

版主回复：ISO/TS 16949之适用性有：
　　ISO/TS 16949规定了汽车供应商的质量体系要求，用于汽车相关产品的设计/开发、生产、安装和服务。
　　ISO/TS 16949适用于提供以下项目的生产和服务部件的供方及分承包方"现场"：
　　a) 部件或材料，或
　　b) 热处理件、喷漆、电镀、或其它最终加工服务，或
　　c) 其它顾客规定的产品。
　　ISO/TS 16949也适用于整个汽车供应链。
ISO/TS 16949对汽车供方的好处
1．整合汽车供方的质量要求。
　　2．以一套共同的质量体系，避免多重认证审核。
　　3．减少供方质量体系评审的次数
( 2006-10-22 7:57:00 )

来自：

义乌

姓名：

鲁潞

　留言时间： 2006-10-21 22:19:00

请问ISO/TS 16949之目标有哪些？

版主回复：ISO/TS 16949之目标主要有以下三点：
1.在供应链中持续不断的改进
　　★ 质量改进
　　★ 生产力改进
　　★ 成本的降低
　　2.强调缺点的预防
　　★ SPC的应用
　　★ 防错措施
　　3.减少变差和浪费
　　★ 确保存货周转及最低库存量
　　★ 质量成本
　　★ 非质量的额外成本(待线时间，过多搬运…etc)
( 2006-10-22 7:55:00 )

来自：

义乌

姓名：

鲁潞

　留言时间： 2006-10-21 19:18:00

推行ISO9000有什么作用？

版主回复：推行ISO9000的作用有以下六点：
1. 强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额

2. 获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒
许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是技术壁垒，技术壁垒中，又主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒。特别是，在“世界贸易组织”内，各成员国之间相互排除了关税壁垒，只能设置技术壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。（在我国“入世”以后，失去了区分国内贸易和国际贸易的严格界限，所有贸易都有可能遭遇上述技术壁垒，应该引起企业界的高度重视，及早防范。）

3. 节省了第二方审核的精力和费用
在现代贸易实践中，第二方审核早就成为惯例，又逐渐发现其存在很大的弊端：一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给供方带来沉重的负担；另一方面，需方也需支付相当的费用，同时还要考虑派出或雇佣人员的经验和水平问题，否则，花了费用也达不到预期的目的。唯有ISO9000认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产企业申请了第三方的ISO9000认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必要再对第一方进行审核，这样，不管是对第一方还是对第二方都可以节省很多精力或费用。还有，如果企业在获得了ISO9000认证之后，再申请UL、CE等产品品质认证，还可以免除认证机构对企业的品质保证体系进行重复认证的开支。

4. 在产品品质竞争中永远立于不败之地
国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和品质竞争。由于低价销售的方法不仅使利润锐减，如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。70年代以来，品质竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的品质要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的品质管理，可以稳定地提高产品品质，使企业在产品品质竞争中永远立于不败之地。

5. 有效地避免产品责任

6. 有利于国际间的经济合作和技术交流( 2006-10-21 21:49:00 )

来自：

姓名：

张静

　留言时间： 2006-10-21 16:35:00

什么是ISO14000系列标准？

版主回复：ISO14000系列标准是国际标准化组织ISO/TC207负责起草的一份国际标准。ISO14000是一个系列的环境管理标准，它包括了环境管理体系、环境审核、环境标志、生命周期分析等国际环境管理领域内的许多焦点问题，旨在指导各类组织（企业、公司）取得和表现正确的环境行为。ISO该14000系列标准共预留100个标准号。该系列标准共分七个系列，其编号为ISO14001—14100。
ISO14000系列标准标准号分配表
　名称标准号名称标准号
SC1 环境管理体系
（EMS） 14001—14009 SC5 生命周期评估（LCA） 14040—14049
SC2 环境审核（EA） 14010—14019 SC6 术语和定义（T&D） 14050—14059
SC3 环境标志（EL） 14020—14029 WG1 产品标准中的环境指标 14060
SC4 环境行为评价
（EPE） 14030—14039 　备用 14061—14100

( 2006-10-21 16:46:00 )

来自：

台州路桥

姓名：

石华梁

　留言时间： 2006-9-26 7:40:00

　　在现代企业管理中新的企业管理理论和方法层出不穷。怎样制定策略，怎样进行组织变革，怎样进行绩效考评等等。可是，应该如何执行这些新理念和新方法，却往往被视为是理所当然。许多管理者会认为执行属于细节事务，不值得企业管理者费神。这种错误的观念导致执行力成为民营企业管理中最大的黑洞。相反的，执行是管理者重要的工作。请问，民营企业的最大黑洞是什么？

版主回复：　　根据我们多年在民营企业工作的经验，一家成功的企业，30%是靠策略、计划和方法，70％靠的是执行力。无论是你的策略、计划还是方法有多好、多实用，如果执行不下，那么其效果是什么？我们面对的企业背景是家族企业，家族里面的关系是比较复杂，且管理人员和员工的素质通常都不高，老板都是事必躬亲。这个真实的故事勾勒出一条老板与员工之间的鸿沟，也颇能说明当今众多民营企业所面临地最大问题的普遍症状。某一民营企业的老板计划参加今年六月初的某国际音响展会，年初就聘请了五个技术人员来开发（说是开发实际上就是拿来相同产品抄）专业功放和卡拉OK功放。老板把自己的计划告诉技术人员，要求每人一款机，必须在五月中旬搞出来；由于公司没有任何管理制度约束，老板有政策，技术人员有对策，事必躬亲的老板没有了办法，因为老板自己不懂技术；技术人员的工资从2000元也增加到3000元，死活就是拿不出产品来；本来想努力工作的技术人员，也被同化了，也学会了要挟老板，一声：“我不干了”老板不得不给加薪；距展会的时间越来越近了，老板无可奈何，技术人员却想溜之大吉，可是，老板不甘心啊！养了你们近半年了，却没有绩效可言；但还是没有办法，走的还是走了；其结果在展会前都未能拿出一台像样的样机。那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然不是了，办公室都不错，装有空调；生活上每天有10元的伙食也算还可以吧！问题的关键是没有“游戏规则”，虽然老板事必躬亲，但还是没有办法把自己的计划执行下去。当然，无论经济状况是好是坏，环境是好还是恶劣，今日的市场竞争比以往更加激烈，变动速度之快也属空前，老板们也变得更加不留情。这位老板的事业刚起步，态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此的挫败。

首先执行力的关键在于透过组织影响人的行为。如果每一个员工都愿意每天用几分钟时间为企业想想，如何改善自己工作流程，将自己的工作做得更好。这样老板的计划自然就能够执行下去。但是问题是如何让员工心甘情愿地用心将工作做得更好？关键就在如何建设好企业的文化、用人机制、工作流程和组织程序。

一、培养企业的执行力文化
企业要有执行的文化，对于企业管理者来说执行一项计划不是谈生意，是不能打折扣的。任何找理由、说困难或者就是不仔细用心去做好工作而稀里呼噜随便交差了事，对企业来说工作效率是大打折扣。一个执行力好的企业，员工一定会“用心”去做事情；讲究速度、质量和纪律。老板早上交代的事，下午不做出来是不会回家的。有执行力的企业一定有追根问底的执行文化。

在每个企业里都会有这三种人存在：第一种人是解决问题的人；第二种人是被问题围绕的人；第三种人是制造问题的人。或者是，第一种人是找出问题的根源，再依次解决；第二种人是解决表面问题；第三种人是躲避问题，等到问题更大时再来解决。在一个企业这三类人的存在比例决定了这个企业执行力好还是不好，也可以这样认为，这三类人的存在比例决定了这个企业生命力的长短。

每个企业的问题都会层出不穷，有执行力的管理者则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。为了培养企业执行力的文化，企业的高层管理者（特别是在民营企业做高层的管理者）要亲身参与到公司的运作之中，对于公司运作之中的每一个细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的高层管理者无一不是管理能力和专业技能等方面的强者。此外，就是要将公司的各项制度和执行力结合起来。假设公司将中基层管理人员的执行力分别定为A、B、C三级，那么公司高层管理者就一定要打破情面，拉大三者间的奖、罚差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于个人情，奖罚都是靠老板对员工的好恶，久而久之，员工就养成了拍上司马屁的习惯，就不会重视绩效了。所以，企业的高层管理者一定要有承受内外压力的韧性。

二、培养能执行的人
作为企业的高层管理者你必须清楚策略、计划是要有人来完成的，如果没有人来协助你，你的策略、计划再好也没办法实施的。那么你必须把知识和经验传授给你的下属，帮助他们，提升他们的能力是最重要的一个环节。俗语说：“送人一鱼，饱餐一口；教人捕鱼，终生不饥”。这句话说的就是传授知识和经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有很大的差别。优秀的高层管理者他会善于利用每一次工作的机会来给他的下属传授知识和经验。
最有效的传授方法是先观察你地下属的工作方式，再针对个人做出具体的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例，指出那方面做的很好，那方面还需要改进。每周的周例会上与大家讨论有关工作中的问题时，利用众人智慧来讨论具有挑战性的议题，探讨正反两方的见解，最后得到一项最合理的结论。这样与会的每一个人都能够得到收获。这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升。当然讨论时要以真诚互信为前提。传授知识和经验的技巧主要以提出问题方式进行。提出一针见血的问题，能迫使你的下属去思考、反省与发现。把“5W2H”的方法很好的应运到培养能执行的下属过程中去。

三、改善流程、提高竞争力
有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业要基业长青，追根问底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力来自于组织流程。企业透过组织流程，将企业的各项资源转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素“组织流程指的是企业内正式或非正式约定促成的做事方法”。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一个个的过程。这些过程可以是程序文件或是标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法相同，结果也不同。当这些过程形成一整套制度后，组织的能力和绩效也就提升了。

组织流程也有层次之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为“作业流程”，或是“作业指导书”例如员工请假流程，公出流程等。这些流程在ISO9000质量管理体系中称“三级文件”或“作业指导书”。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供应商管理流程、来料检验流程等，这些流程可称为“功能性流程”，在ISO9000质量管理体系中称“二级文件”或“程序文件”。这些流程和各职能部门（如营销、生产、研发等）有直接的关系。成功的企业通常将公司过去的经验和智慧落实到企业各项流程中，这些流程就构成了这个企业的标准作业流程。

四、各项政策的落实，必须靠执行力
作为一个企业的高层管理者，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考虑。在具有执行文化的企业中，高层管理者拟定的策略就像能综缆全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如此一来，就算有突发情况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更清楚企业运作的全过程。执行也是对付变化或转型的最好方法。比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同行业，因为它们更能切实掌控情况。

在你的策略下出台的各项奖惩制度、各项工作计划都必须靠执行来实施。如果一个企业想要在不景气时生存下去，或是因内外环境改变而大幅调整经营方向，只要你的企业执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并不像电子科学那么深奥，而是十分简单明了的。最重要的原则就是作为一个高层管理者你必须深入且积极参与组织的各项活动，并且诚实面对真相，不管对别人或对自己都一样。

作为一个企业的高层管理者，亲自造访各职能部门，这样能让你与员工之间建立良好沟通，通过这些亲身接触，不但能培养你对企业现状的直觉感受力，也让你更清楚你的下属的能力。另一方面，在工作中参与会让员工感到你是亲自交付给他任务。身为企业的高层管理者就必须亲力亲为。你得亲自主持周例会和其它会议，不能缺席或摆出一副事不关己、不负责任的态度。当你参与某一个部门并主持工作会议时，也许会有人不喜欢听你挑缺点，不过他们仍然会说：“至少他是真正关心我们的情况，才会亲自出席和我们一起解决问题。他在这里整整待了二个小时，彻头彻尾把我们问了一番”。优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作的有尊严。高层管理者亲自参与，表示你看重并欣赏员工准备工作会议所花的心血。通过这些行为会大大提高你企业的执行力。

执行力到底重不重要？我们从白色家电这个行业来看，在珠三角洲和长三角洲大小公司可能在3000---5000家（具体没有统计，这只是一个经验值），但是只有海尔一枝独秀。家电零售商业在全国也很多，但只有苏宁电器独秀一枝。各公司的策略大致相同，但绩效却大不相同，道理何在？关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。“没有执行力，就没竞争力”。( 2006-9-26 15:43:00 )

来自：

江苏常州

姓名：

张明明

　留言时间： 2006-9-26 6:26:00

　　许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题，请问：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？

版主回复：　　经我们台州哈尔企业管理顾问有限公司部分专家研究认为：把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。

　　一、围绕“一个中心”<BR>
　　围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。

　　企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。　　
　　
　　关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？

　　“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。

　　二、坚持“两个面向”
　　坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。

　　要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。

　　要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。

　　三、突出“一个重点”
　　突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。
　　大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。

　　研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。

　　为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉住。为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。

　　把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。

　　四、发挥“一种能力”<BR>
　　发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。<BR>
　　企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。

　　高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。

　　谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。

　　不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。( 2006-9-26 7:37:00 )

来自：

海尔集团

姓名：

杨柳

　留言时间： 2006-9-26 0:14:00

我是海南一家服装长的人力资源部经理，几年的工作，使我对人力资源工作有一定的研究。在日常工作中，我发现每一名员工经常会出现一些惰性。请问：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？

版主回复：我们认为：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面：

1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石

2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）

3．培育良好的企业文化（德制）

另外，没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。

没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？

用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？

人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。

所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。( 2006-9-26 7:28:00 )

来自：

海南

姓名：

刘黎明

　留言时间： 2006-9-26 0:08:00

　前几天，我们听了濮锦梁老师讲的《7S现场管理》。听了以后，我们马上召开了班组长以上管理人员会议，大家就听课后，谈了各自的感想和体会。厂长要求我们马上落实7S和目视化管理。请濮锦梁老师抽时间帮我们简单归纳一下：推行7S和目视化管理要注意哪些问题？

版主回复：　　推行7S和目视化管理主要要注意以下几点：

　　创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。

　　○现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；

　　○根据标准处理不用品；

　　○物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；

　　○脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；

　　○7S的点检标准及评价标准建立。

　　○优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
( 2006-9-26 0:10:00 )

来自：

仙居

姓名：

张家军

　留言时间： 2006-9-25 23:55:00

　　我们公司是生产电器设备的专业厂家。在生产过程中，始终感觉问题重重。但是，也找不出主要的根源是那些？请濮教授为我们解答一下，当前国内制造型企业生产中存在的问题主要有那些？

版主回复：　　随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。

　　通过研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：

　　（一）基础5S管理方面

　　1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

　　2、几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

　　3、标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

　　4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

　　（二）生产运营与生产现场

　　1、部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

　　2、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

　　3、生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

　　4、色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

　　5、对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

　　6、现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

　　7、现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

　　（三）品质管理方面

　　1、品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

　　2、质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

　　3、品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

　　4、质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

　　（四）管理气氛及人员能力方面：

　　1、基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

　　2、需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。( 2006-9-25 23:57:00 )

来自：

温州

分页： [<] [1] [2] [3] 4 [5] [>]

总留言数 : 10/48. 页数 : 4/5

联系地址：北京市海淀区清华大学液晶大楼　　　联系电话：18305759080；QQ：375453467　　　联系人：濮先生
备案编号：浙ICP备09057314号　　　